Welches große Unternehmen kaufte im 20. Jahrhundert die gesamte Farbe eines anderen Unternehmens?

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Ich habe irgendwo von einer Firma gelesen, die in einem brillanten Business-Hack alle Farben einer anderen Firma gekauft und sie in einem Schlüsselmoment in der Firmengeschichte verkauft hat.

War es Walmart in seiner Anfangszeit oder ein anderes Unternehmen in dieser Zeit? Ich wünschte, ich könnte mich erinnern.


Die Dow Company, 1904.

Dow hatte in den USA ein Brommonopol, aber nicht in Europa, wo das mächtige deutsche Kartell Die Deutsche Bromkonvention legte den Preis auf 49 Cent pro Pfund fest und drohte Dow, den europäischen Markt nicht zu betreten, oder die Bromkonvention würde den US-Markt mit billigem Brom überschwemmen.

Herbert Dow, der knapp bei Kasse war, beschloss, die Bedrohung zu ignorieren und Brom für 36 Cent pro Pfund zu verkaufen. Die Bromkonvention rächte sich, indem sie den US-Markt mit Brom zu 15 Cent pro Pfund überschwemmte.

Dow hat eine brillante Strategie ausgearbeitet: Anstatt den Preis von 15 Cent/lb zu erfüllen, zog er sich vom US-Markt zurück, ließ verdeckte Agenten das gesamte Brom von den Deutschen kaufen, verpackte es dann neu und verkaufte es in Europa für 27 Cent pro Pfund, zusammen mit der gesamten internen Produktion.


Geschichte

Gegründet 1945 von Gilbert Tomes und Alec Tidmarsh, Centronic oder Centurion Tubes, wie es damals bekannt war, begann im hinteren Schlafzimmer von Gilbert Tomes' Haus in Kent, England, das Leben.

Gilbert Tomes hatte im Forschungslabor von Baird Television gearbeitet und war Vorreiter bei der frühen Entwicklung der Fernsehtechnologie, bevor er mit Alec Tidmarsh bei Cinema Television Ltd. zusammenarbeitete, wo sie Fotozellen herstellten und entwickelten. Seine Innovation in Verbindung mit seinem Hobby der Imkerei führte zur Erfindung eines "Queen Bee Detectors", der die Geigerzähler-Technologie nutzte, die aus der Arbeit der deutschen Wissenschaftler Geiger und Müller stammte. Der "Queen Bee Detector" ermöglichte die Überwachung der Bewegung innerhalb eines Bienenstocks, indem er die Radioaktivität eines leuchtenden Farbflecks auf dem Körper der Bienenkönigin detektierte.

Seine Arbeit an Elektronenröhren in der Fernsehindustrie und sein Interesse an der Strahlungsdetektion führten zur Entwicklung von Centurion Tubes für die kommerzielle Entwicklung und Herstellung von Kathodenstrahl- und Geiger-Mühler-Röhren. Er wurde 1949 alleiniger Eigentümer des Unternehmens, als es in eine Aktiengesellschaft, 20th Century Electronics Limited, umgewandelt wurde. Durch die Konzentration auf ausgewählte Spezialgebiete der Strahlungsdetektion und optischen Sensorik wuchs das Unternehmen schnell zu einem weltweit führenden Unternehmen in seinem Fachgebiet, mit vielen bahnbrechenden Innovationen. Mit über 50 Jahren Erfahrung in der Bewältigung der Herausforderungen des Wandels ist das Unternehmen nach wie vor ein „Schwarm der Aktivität“.

Die Vierziger

Seit seiner Gründung im Jahr 1945 wuchs das Unternehmen schnell, hauptsächlich durch die Entwicklung von Geiger-Müler-Rohren in Zusammenarbeit mit der neu gegründeten britischen Atomenergiebehörde (UKAEA) in Harwell. Diese Expansion erforderte bald einen Umzug in größere Produktionsstätten und am Ende des Jahrzehnts begann das Unternehmen, Produkte und Know-how in die ganze Welt zu exportieren.

Die fünfziger

1951 machte das Unternehmen enorme Fortschritte, die Bestellungen für Geiger-Müler-Rohre stiegen erneut stark an und viele neue Typen wurden eingeführt. Dies stellte das Unternehmen mit einer Verdoppelung der Mitarbeiterzahl auf 48 vor die nächste Herausforderung. 1953 zog es in ein neues, zweckgebundenes Gebäude in der Nähe von Croydon um, wo es genügend Platz hatte, um die wachsende Belegschaft aufzunehmen und die Entwicklung der jetzt dringend benötigten Geräte für die Nachweis von Neutronen. In Zusammenarbeit mit der UKAEA produzierte das Unternehmen die ersten BF3-Neutronendetektoren Europas.

Das Isotop Bor-10 (10B) ist für die Neutronenabschirmung und -detektion von großer Bedeutung, da es Neutronen absorbiert. Zu dieser Zeit waren die Vorräte von 10B extrem knapp und in einigen seiner exotischeren Formen war Bor sogar teurer als Gold. In der Fabrik wurde ein 50 Fuß hoher Turm gebaut, um eine Destillationskolonne zur Herstellung von Borisotopen aufzunehmen, und das Unternehmen wurde der weltweit erste kommerzielle Hersteller von Bor-10. Zwölf größere, 75 Fuß lange Destillationskolonnen wurden anschließend vor Ort errichtet, um die schnell wachsende Nachfrage nach stabilen Borisotopen zu decken, die für Verteidigungsanwendungen sowie für eine Vielzahl von Industrien wie Kunststoffe, Metalle und Keramik benötigt wurden. Dies stellte sicher, dass das Unternehmen für einige Zeit der weltgrößte Anbieter von Borisotopenprodukten blieb. Es wurde auch an der Trennung anderer stabiler Isotope gearbeitet, wie zum Beispiel Kohlenstoff-13, der in medizinischen Anwendungen verwendet wird.

Bis 1957 wurde die Fabrik erheblich erweitert und eine neue Gruppe gegründet, die sich mit photoelektrischen Geräten und der Entwicklung von Photovervielfacherröhren aus Glas beschäftigte. Diese wurden zum Nachweis von Szintillationen in Kristallen verwendet, die durch Kernstrahlung aktiviert wurden. Photomultiplier-Röhren, die das Unternehmen 1958 entwickelt hatte, waren tatsächlich ein wesentlicher Bestandteil des ersten britischen Satelliten, der in die Umlaufbahn gebracht wurde.

Kurz darauf wurde auf Wunsch der UKAEA mit der Herstellung von Metallionisationskammern zur Strahlungsmessung in Kernreaktoren begonnen. Das Unternehmen engagierte sich daher bereits in den frühen Phasen der britischen Kernenergieindustrie, wobei Großbritannien das erste Land der Welt war, das Strom mit einem Kernreaktor kommerziell erzeugte. Seitdem werden solche Geräte weltweit an Kernreaktoren geliefert.

Die Sechziger

Kaum war eine Werkserweiterung fertig gestellt und bezogen, wurde der Bau einer weiteren Fabrik geplant und 1960 erfolgten weitere große Werkserweiterungen für weitere 100 Mitarbeiter.

In den frühen 1960er Jahren wurde Interesse an der Entwicklung von Silizium-Festkörperdetektoren für Nuklearanwendungen geweckt. Das Unternehmen finanzierte seine eigene Forschung und Entwicklung und war innerhalb von zwei Jahren in die revolutionäre Welt des „Silizium-Chips“ eingetreten. Obwohl sie ursprünglich für die Nuklearindustrie entwickelt wurden, folgten Halbleiterbauelemente, die als optische Sensorelemente in Anwendungen verwendet wurden, die von der Partikelgrößenbestimmung bis hin zu lasergelenkten Flugkörpern reichen.

Der Bau der Bor-10-Destillationskolonnen in den fünfziger Jahren erforderte, dass das Unternehmen eigene Massenspektrometer-Lecksucher baute, die auf die Erkennung kleinster Mengen Heliumgas abgestimmt waren, da keine geeigneten kommerziellen Modelle verfügbar waren. Diese Erfahrung trug maßgeblich dazu bei, dass das Unternehmen 1968 Quadrapol-Massenspektrometer für die Gasanalyse entwickelte. Die Systeme, in die diese eingebaut wurden, erhielten später renommierte Designpreise.

Die Leistungen des Unternehmens wurden 1968 mit dem begehrten Queen's Award to Industry gewürdigt. Die Auszeichnung sei „in Anerkennung herausragender technologischer Beiträge“ gewesen, bezog sich aber insbesondere auf die Arbeit des Unternehmens auf dem Gebiet der stabilen Isotope.

Ende der sechziger Jahre wurde am gleichen Standort ein weiteres Fabrikgebäude errichtet und eröffnet, das eine neue Maschinenhalle und ein Zeichenbüro beherbergen sollte und eine mittlerweile auf rund 350 Mitarbeiter angewachsene Belegschaft aufnehmen sollte.

Die siebziger

Die 70er Jahre begannen mit der Feier des Silberjubiläums der Elektronik des 20. Jahrhunderts und das Unternehmen wollte in den nächsten 25 Jahren noch größere Höhen erreichen. Die Herstellung von optoelektronischen Geräten auf Halbleiterbasis war im Gange, und einige davon sollten in einen Satelliten eingebaut werden, der von Australien aus gestartet werden sollte. Der Satellit erwies sich als beachtlicher Erfolg und seitdem sind viele Satelliten mit den optischen Sensoren des Unternehmens ausgestattet.

Die Produktionsaktivitäten für das Vereinigte Königreich und die Kernenergieindustrie wurden fortgesetzt und durch die Lieferung von Reaktorkontrolldetektoren an die neuesten britischen Advanced Gas-cooled Reactors (AGRs) weiter verstärkt. Das Unternehmen fertigte nun auch Neutronendetektoren für Kernkraftwerke weltweit (vor allem die kanadischen CANDU-Reaktoren) und auch für Verteidigungsanwendungen.

Als das Ende des 20. Jahrhunderts nicht allzu weit weg war, gab es den Ruf, den Firmennamen zu ändern. Anstatt gegebenenfalls zu 21st Century Electronics zu wechseln, wurde eine frühere Änderung zu einem einfacheren Firmennamen vorgeschlagen. 1978 firmierte das Unternehmen unter dem Namen Centronic, der sich vom ursprünglichen Firmennamen ableitete, obwohl die offizielle Umfirmierung in Centronic Limited erst einige Jahre später erfolgte.

Im September 1978 wurde Centronic Optical Systems Limited gegründet, um von der steigenden Nachfrage nach Lichtmessgeräten zu profitieren.

Die Achtziger

Die Produktion von Silizium-Photodioden für die Laserdetektion war inzwischen gut etabliert und 1980 wurde diese Technologie in der militärischen Ausbildung eingesetzt. Das von Centronic entwickelte SAWES-System (Small Arms Weapon Effect Simulator) verwendet Gewehre, Granaten, Minen usw., die modifiziert wurden, um einen Centronic-Lasersender zu integrieren. Jacke und Helm der angegriffenen Soldaten waren mit Centronic-Lasersensoren ausgestattet, die bei Erkennung von Laserfeuer Alarm auslösten. Dieses Prinzip wurde um das Zielen von Panzern mit Raketenwerfern erweitert.

Zuvor hatte es Interessensbekundungen gegeben, Centronic zu übernehmen, doch 1982 verfolgte eine kleine Aktiengesellschaft, First Castle Electronics plc, einen etwas anderen Ansatz. First Castle wollte expandieren und nutzte Centronic als Flaggschiff seines Unternehmens. Der Kauf von Centronic durch First Castle wurde 1982 abgeschlossen und bedeutete das Ende der Geschäftsbeziehungen von Gilbert Tomes mit dem von ihm gegründeten Unternehmen.

In den 80er Jahren kam es zu einem weiteren Eigentümerwechsel bei Centronic, als weniger als vier Jahre später The Morgan Crucible Company plc ein Angebot für die First Castle Group of Companies abgeben sollte. Die Übernahme wurde Anfang 1986 abgeschlossen, als Centronic und alle anderen First Castle-Unternehmen Teil der Morgan Electronics Division wurden. Unter der neuen Eigentümerschaft sollte eine Neuausrichtung der Centronic auf ihre Kernaktivitäten mit der Einstellung der weniger profitablen Produktlinien beginnen.

Die Neunziger

Anfang der neunziger Jahre wurde der Refokussierungsprozess fortgesetzt und Centronic stellte keine Photomultiplier, Kathodenstrahlröhren oder Massenspektrometer mehr her. Es hatte sich auch vom Geschäft mit Waffensimulationen getrennt, das nun engere Verbindungen zum britischen Verteidigungsministerium hatte. Anstelle dieser Aktivitäten hatte Centronic seinen Strahlungsdetektorbetrieb durch den Erwerb der R.A. Stephens Dosimetrie-Geschäft und dann 1992 die Philips ZP-Reihe von Geiger-Müler-Röhren. Mit der Einführung des weniger arbeitsintensiven Computer Aided Design (CAD) für Zeichnungsarbeiten und der Tatsache, dass es jetzt kostengünstiger ist, Bearbeitungsvorgänge an Unternehmen mit computergesteuerten Bearbeitungsanlagen zu vergeben, sollte das ursprünglich für diese Vorgänge gebaute Gebäude das erweiterte Geiger-Müler-Rohrgeschäft

Anfang der neunziger Jahre erhielt Centronic mit Hilfe seiner neuen CAD-Fähigkeit einen Auftrag zur Konstruktion von Neutronendetektoren für den Einsatz in Kerndampfanlagen für Schiffsantriebe. Aufgrund des Erfolges dieser Arbeiten folgten weitere Aufträge, die in den 90er Jahren einen wesentlichen Bestandteil des Centronic-Geschäfts bildeten und dies auch weiterhin tun.

In den neunziger Jahren war Centronic auch in der zivilen Kernenergiebranche stark aktiv. Ein Ersatzteilvertrag wurde an Centronic vergeben, um die Verfügbarkeit von Detektoren für die britischen AGRs aufrechtzuerhalten. wurden jetzt in Fernost gebaut.

Diese und die bisherigen Errungenschaften von Centronic wurden im September 1995 beim Golden Jubilee der Firma gefeiert, an dem Mitgründer Gilbert Tomes teilnahm. Die Leistungen des Unternehmens wurden auch in der September-Ausgabe der Zeitschrift The Institution of Nuclear Engineers "The Nuclear Engineer" veröffentlicht, die dem Goldenen Jubiläum von Centronic gewidmet war.

Auch der elektrooptische Teil des Centronic-Geschäfts stand in den 90er Jahren im Mittelpunkt vieler Aktivitäten. Um den Anforderungen der Elektronikindustrie nach kleineren Bauteilen und steigender Sauberkeit sowie dem prognostizierten Wachstum in diesem Bereich von Centronic gerecht zu werden, wurde die Installation eines neuen, höherwertigen Reinraums in Auftrag gegeben. Diese ging 1998 in Betrieb und ersetzte die in die Jahre gekommene Anlage, die in den 60er und 70er Jahren zu Beginn der Halbleiterdetektorfertigung bei Centronic eingesetzt wurde.

Ende der 90er Jahre endete jedoch die Isotopenfertigung bei Centronic. Eagle-Picher Technologies, der weltweit führende Anbieter von Borprodukten, hatte die Centronic-Produktionsanlagen für Borisotope ins Visier genommen. Nach dem Erwerb der Produktionsrechte Anfang der 90er Jahre wurde die Bortrennanlage 1999 endgültig vom Centronic-Standort entfernt. Der Turm, der einst Destillationskolonnen beherbergte, dominiert jedoch weiterhin die lokale Skyline, und mit dem Ausbau der Mobilfunknetze der Turm dient jetzt einem ganz anderen Zweck.

Als die Welt den Beginn des neuen Jahrtausends erlebte, begann für Centronic auch eine neue Ära, da das Unternehmen wieder in Privatbesitz wurde. Da sich die Morgan Crucible Company plc wieder auf ihre eigenen Kernaktivitäten konzentrieren wollte, suchte Centronic nun nach einem neuen Eigentümer. Dies ebnete den Weg für ein Management-Buyout, das im August 2000 abgeschlossen wurde.

Mit einer klaren Wachstumsstrategie wurden die Fähigkeiten des Unternehmens in Bezug auf interne Konstruktions- und Fertigungseinrichtungen, innovative Techniken zur Verarbeitung neuer Materialien und verbesserte Produktangebote erheblich erweitert.

2003 erfolgte die Übernahme von Raditec. Das Raditec-Geschäft wurde 1985 von AEA Technology gegründet. Nach der Übernahme durch die Centronic-Gruppe wurde das Geschäft vor Ort in eine neue, dedizierte Anlage in Didcot, Oxfordshire, verlagert, wobei die Produktionsaktivitäten in den Centronic-Standort in Croydon integriert wurden. Mit einer starken Produktpalette, die von engagierten und innovativen Ingenieuren und Wissenschaftlern unterstützt wird, bietet das Raditec-Geschäft die Entwicklung und Herstellung von Kameras und Bildverarbeitungssystemen, die strahlungstolerant sind und in rauen und gefährlichen Umgebungen funktionieren.

Leider starb 2008 der Gründer von Centronic, Gilbert Tomes, der am 18. Juni im Alter von 94 Jahren friedlich starb.

Zwei weitere Akquisitionen wurden vom Unternehmen vor Ende des Jahrzehnts getätigt, ein Geschäft mit Präzisionswickelkomponenten im Jahr 2008 und Global Precision Engineering im Jahr 2009. Beide Geschäfte wurden vollständig in den wichtigsten britischen Produktionsstandort in Croydon integriert und florierten als Teil der Centronic-Produktfamilie.

2010 und später&hellip

In diesem Jahrzehnt hat Centronic ein kontinuierliches Wachstum erlebt, da das Unternehmen weiterhin in seine Engineering- und Fertigungskapazitäten investiert und hart daran arbeitet, enge Kundenbeziehungen weltweit aufzubauen.

Dies wurde 2013 belohnt, da Centronic in einem von der London Stock Exchange erstellten Bericht über die am schnellsten wachsenden KMU in Großbritannien gewürdigt wurde. Centronic wurde als eines der &ldquoTop-1000-Unternehmen zur Inspiration Großbritanniens&rdquo ausgewählt, das im Daily Telegraph veröffentlicht wurde.

2015 feierte Centronic sein 70-jähriges Bestehen. Seit seiner Gründung im Jahr 1945, die mit der Erfindung des &lsquoQueen Bee Detectors&rsquo im Hinterzimmer des Hauses von Gilbert Tomes&rsquo in Kent, Großbritannien, begann, hat sich Centronic zu einem weltweit führenden Anbieter von Strahlungsdetektions- und Sensorlösungen entwickelt. Während dieses Jahrzehnts hat Centronic seine Produktpalette, die jetzt Brennstabpositionsdetektoren umfasst, kontinuierlich erweitert und Produkte für neue Reaktortechnologieplattformen qualifiziert.

Heute behauptet Centronic seine marktführende Position als Hersteller einer umfassenden Palette von standardmäßigen, kundenspezifischen und maßgeschneiderten Sensorlösungen für photonische und ionisierende Strahlung, einschließlich gasgefüllter Detektoren, Silizium-Photodioden, Geiger-Müler-Röhren, Spulenwicklungskomponenten und hochpräziser Bearbeitung . Centronic mit Sitz in Croydon, Großbritannien, beschäftigt mehr als 90 Mitarbeiter und bedient einige der weltweit führenden Hersteller und Betreiber in den Bereichen Nuklear-, Verteidigungs-, Öl- und Gas-, Luft- und Raumfahrt, Forschung und Medizin in einer Vielzahl von Anwendungen, einschließlich Strahlungsmonitoren und Dosimeter, Röntgenbildgebungssysteme, Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungsinstrumente, Teilchenbeschleuniger und zahlreiche Kernreaktoren weltweit wie PWR, VVER, BWR, CANDU & AGR.

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Hollywood-Geschichte, Teil 5 – Der Aufstieg der Studios

Erstens beschleunigte sich die Machtübergabe von New York nach Hollywood, bis die Westküste zur dominierenden Region nicht nur des amerikanischen Kinos, sondern auch des Weltkinos wurde und dies bis heute geblieben ist.

Zweitens hat sich die große Zahl kleiner konkurrierender Studios durch Fusionen und Zusammenschlüsse drastisch reduziert. Mehrere berühmte Filmmogule, zukünftige bekannte Namen, begannen sich zu profilieren, insbesondere Carl Laemmle, Adolph Zukor, Jesse Lasky, William Fox und Cecil B. deMille.

Diesen scharfsinnigen Geschäftsleuten, die die frühen Studios leiteten, war klar, dass der Erfolg ihrer Unternehmen von drei Faktoren abhing: Produktion - Produktentwicklung Vertrieb - Produkt vom Filmstudio ins Kino bringen: und Ausstellung - Produktpräsentation im Kino öffentlich.

Die Umstellung von Silents auf Talkies war sehr kostspielig und führte zu einer Umwälzung bei den kleineren Unternehmen, die zu einer weiteren Machtkonsolidierung in den Händen der großen Studios führte. Sie begannen, den Schwerpunkt auf meist langfristige Verträge für ihre Stars, Regisseure und Techniker zu legen.

Schließlich blieb die Keimzelle des sogenannten Studiosystems übrig, darunter einige der bekanntesten Namen der Kinogeschichte: MGM, Paramount, Fox und Warner Bros. und das neue RKO Radio - gefolgt von den vier Mini-Majors - Universal, United Artists, Columbia und Walt Disney. Diese Studios würden in den nächsten 30 Jahren jeden Aspekt der Filmproduktion in Hollywood dominieren und kontrollieren


Carl Lämmle

1) Universal Studios

1912 fusionierte Laemmle IMP mit anderen aufstrebenden Studios, Pat Powers Picture Plays und Bison Life Motion Pictures, im Besitz von Adam Kessel und Charles Bauman, zusammen mit den Studios Nestor, Rex, Champion und Éclair. Die neue Kreation erhielt den Namen The Universal Film Manufacturing Company und im Juli desselben Jahres wurde Laemmle, der Hauptantrieb in der Partnerschaft, zum Präsidenten ernannt.Schließlich kaufte Laemmle alle anderen Partner aus.

Das neue Unternehmen war vertikal integriert, das heißt, es enthielt die drei Elemente des modernen Filmstudios - Produktion, Vertrieb und Ausstellung.

1915 eröffnete Laemmle die 230 Hektar große Universal City im San Fernando Valley und drehte im Laufe des Jahres etwa 250 Filme.

Der zukünftige Hollywood-Riese Irving Thalberg begann in seinen New Yorker Büros für Universal zu arbeiten. In einem kometenhaften Aufstieg wurde er 1919 zum jüngsten Studiochef in der Geschichte Hollywoods. Nach vier Jahren, im Alter von 24 Jahren, verließ er Universal, teilweise aufgrund einer gescheiterten Romanze mit Carl Laemmles Tochter. Er wurde Produktionsleiter bei Louis B. Mayer Productions und avancierte zum Hollywood-„Jungenwunder“, einer der treibenden Kräfte der Branche.


Adolph Zukor

2) Vorrangig


Zurück: Charles Chaplin, Daryll Zanuck, Sam Goldwyn
Vorderseite: Mary Pickford, Joseph Schenk, Douglas Fairbanks

3) Vereinigte Künstler

Ihr erster Film, "His Majesty, the American", geschrieben von Fairbanks und mit ihm in der Hauptrolle, war ein kommerzieller Erfolg, aber in den ersten Jahren erlebte UA schwierige Zeiten und erzielte erst Ende der 1920er Jahre verlässliche Gewinne.

Die ursprüngliche Idee war, dass jeder der Partner drei Bilder pro Jahr produzieren würde, aber dies erwies sich schnell als nicht praktikabel, da sowohl Chaplin als auch Pickford bereits in ihren ursprünglichen Studios engagiert waren. Das Ziel wurde auf zwei Bilder pro Partner reduziert, aber auch dies erwies sich als nicht praktikabel.

Das neue Studio drehte einige brillante Filme wie "Broken Blossoms" im Jahr 1919, "Pollyanna" mit Mary Pickford und "The Mark of Zorro" mit Douglas Fairbanks im folgenden Jahr, aber sie mussten zweitklassige Kost wie Mack Sennetts „Down on the Farm“, ebenfalls 1920.

So begann das Studio mit nur einer Handvoll Filmen und erzielte erst Ende der 1920er Jahre verlässliche Gewinne. Der erste Film, den Chaplin für das neue Outfit drehte, war der experimentelle Film „A Woman of Paris“ aus dem Jahr 1923, den die Kritiker liebten, aber kein großer Erfolg wurden. Erst 1925, mit 'The Gold Rush', begann Chaplin etwas zu bewegen und der Ruf von UA ​​begann zu wachsen.

Das Studio wurde durch die Aufnahme von Produzent Joseph Schenk verstärkt, der neue Produkte von seiner Schauspielerin-Frau Norma Talmadge, Buster Keaton, Gloria Swanson, die er von Paramount anlockte, und dem unabhängigen Produzenten Sam Goldwyn mitbrachte.

In den späten 1920er Jahren konnte das Studio Keatons „The General“ und Doug Fairbanks in „The Gaucho“ (beide 1927) sowie Gloria Swansons Produktion von „Sadie Thompson“ aus dem Jahr 1928 rühmen. Sie waren wirklich angekommen.

4) Kolumbien

C.B.C. erlangte einen Ruf für die Produktion von Low-Budget-Filmen, insbesondere Western und Komödien, und wurde in ihren frühen Jahren verächtlich als "Corned Beef and Cabbage" bezeichnet. 1924 änderten die Partner den Namen in Columbia, um das Image des Studios zu verbessern. Es war schwierig und äußerst selten für ein kleines Studio, erfolgreich mit den großen Studios wie MGM und Paramount zu konkurrieren, und Columbia hatte noch viele Jahre lang den Ruf der "Poverty Row".


Harry Cohn

Columbia besaß keine Theater, hatte aber die vollständige Kontrolle über Produktion und Vertrieb. Die Ausstellungsseite des Geschäfts würde sich als ständiges Problem erweisen, da sie versuchten, Verkaufsstellen zu finden, um ihre Filme zu zeigen. Dennoch erlangte das Studio nach und nach Seriosität und machte billige Zweispuler mit Abenteuer, Comedy, Sex und Romantik zu ihrem Standardangebot. Jack Cohn und Joe Brandt leiteten das Geschäft von New York aus, während Harry Cohn die Produktion an der Westküste leitete.

Der Aufstieg des Unternehmens wurde durch die Ankunft des ehrgeizigen jungen Regisseurs Frank Capra beschleunigt, der zwischen 1927 und 1939 eine Reihe erfolgreicher und profitabler Filme drehte, die Columbias Status als wachsendes und gesundes Unternehmen festigten.

1932 verließ Jack Brandt das Atelier. Harry Cohn übernahm die Columbia-Präsidentschaft und war nun unbestrittener Chef, bis zu seinem Tod 1958. Zwei Jahre später gewann die Capra-Komödie "It Happened One Night" alle fünf Top-Oscars - bester Film, Regisseur, Schauspieler, Schauspielerin und Drehbuch - ein Rekord, der mehr als vierzig Jahre Bestand hatte. Columbia war seinen bescheidenen Anfängen entkommen. Es war jetzt eines der großen Studios.

5) Walt Disney

Sie begannen mit einer Reihe von Live-Action-/Animationsfilmen, die gemeinsam als "Alice Comedies" bezeichnet wurden, aber 1927 beschlossen sie, stattdessen zu einer reinen Cartoon-Serie mit einer Figur namens Oswald the Lucky Rabbit zu wechseln. Sie machten 26 0 dieser Cartoons, entdeckten dann aber, dass ihr Distributor fast alle ihre Animatoren heimlich unter Vertrag genommen hatte, in der Hoffnung, die Oswald-Cartoons ohne Walt Disney für weniger Geld zu machen. Disney lernte seine Lektion und stellte von da an sicher, dass er die Rechte an jedem von ihm geschaffenen Charakter besaß.

Bald entstand eine neue Zeichentrickfigur namens Mickey Mouse. Nach zwei Stummfilmen, die sich nicht verkauften, drehten sie einen dritten Mickey-Mouse-Cartoon, diesmal mit vollsynchronisiertem Ton, und ein Star war geboren. "Steamboat Willie" wurde im November 1928 mit begeisterten Kritiken eröffnet. Auf Micky folgten Minnie, Goofy, Donald Duck und der Rest der bekannten Cartoon-Gang.

Das Unternehmen spezialisierte sich weiterhin auf das, worin es gut war – Animation. Sie produzierten bald eine weitere Reihe von Cartoons – die Silly Symphonies – passend zur Mickey-Serie und ihr erster Animationsfilm in voller Länge, „Schneewittchen und die sieben Zwerge“, wurde 1937 mit weltweitem Beifall veröffentlicht.

6) Warner Brothers

Die Brüder begannen 1903 im Filmgeschäft, als sie in Pennsylvania Filme von einem tragbaren Projektor abspielten. Eines der ersten Bilder, die sie zeigten, war Edwin S. Porters The Great Train Robbery, der erste Film, der eine bestimmte Geschichte erzählte. Bis 1908 hatten sie 200 Filmtitel erworben und firmierten als Duquesne Film Exchange, um ihre Filme in der Umgebung zu verteilen.

Da die Warners jedoch erkannten, dass die großen Gewinne aus Filmen nicht nur aus dem Vertrieb und der Ausstellung, sondern auch aus der Produktion stammen würden, zogen sie nach Kalifornien und gründeten eine kleine Produktionsbasis in der 18. und Main Street in Culver City. Ihr erster Film in Originalgröße, "Meine vier Jahre in Deutschland", wurde 1918 uraufgeführt und spielte (für die damalige Zeit) erstaunliche 1,5 Millionen Dollar ein.

Später in diesem Jahr kauften die Warner-Brüder Eigentum am Sunset Boulevard und die Warner Bros. West Coast Studios wurden geboren. Mit Harry als Präsident und Albert als Schatzmeister, der die Finanzen des Unternehmens leitete, konzentrierten sich Sam und Jack auf die Produktion und gründeten im April 1923 ihr neues Filmstudio.

Und obwohl Warner Bros. nun als komplette Filmfirma gegründet wurde, die sowohl erfolgreiche kommerzielle als auch künstlerische Objekte präsentierte, fehlten firmeneigene Theater und sie hatten Mühe, in der Hollywood-Community zu konkurrieren. Bis zum Kommen des Tons.

Im Mai 1925 wurden Sam und Harry in den New Yorker Büros von Western Electric über „sprechende Bilder“ informiert. Da sie das enorme Potenzial dieser neuen Technologie erkannten, installierten sie sofort die neue Tontechnik in ihren kürzlich erworbenen Vitagraph Studios in Brooklyn.

Am 6. Oktober 1927 veröffentlichte Warner Bros. Pictures The Jazz Singer mit Al Jolson und eine ganz neue Ära begann, die das Studio an die Spitze der Filmindustrie brachte. Der Jazz-Sänger spielte im ganzen Land vor Publikum mit Stehplätzen und erhielt einen speziellen Oscar für technische Leistungen.

1928 kauften die Brüder The Stanley Company of America für ihre Theaterkette, die zu einem Drittel an First National Pictures beteiligt war. Später in diesem Jahr kauften sie den Rest von First National und erwarben ein neu gebautes Studio in Burbank (im kalifornischen San Fernando Valley, das heute die Heimat der Warner Bros. Studios ist). Die Warners investierten viel in die Umwandlung des neuen Studios in die beste Filmtonanlage der Welt. Die Bühnen waren schallisoliert, und unterirdische Leitungen verbanden jede Bühne mit einem speziellen, hochmodernen Tongebäude, in dem die Aufnahmen unter anspruchsvollen Laborbedingungen stattfinden konnten.

Die „Vertragsspieler“ des Studios wurden einige der größten Stars aller Zeiten: Bette Davis, James Cagney, Paul Muni, Humphrey Bogart, Edward G. Robinson und Errol Flynn, unter anderem. Hinter der Kamera standen Hal Wallis, Darryl F. Zanuck, Busby Berkeley, Michael Curtiz, William Wellman, Howard Hawks und Mervyn LeRoy, um nur einige zu nennen. Warner Bros. war wirklich angekommen.

7) Metro-Goldwyn-Mayer


Louis B. Mayer


Goldwyn Bilder
wurde am 19. November 1916 von Samuel Goldfish in Zusammenarbeit mit den Broadway-Produzenten Edgar und Archibald Selwyn gegründet. Goldfish gefiel der Name so gut, dass er im Dezember 1918 seinen eigenen, ungewöhnlichen Namen in Goldwyn änderte.

Goldwyn Pictures war erfolgreich und produzierte und vertrieb Hunderte von Stummfilmen mit großen Stars wie Lon Chaney und Mabel Normand. 1917 wurde das Firmenlogo eines liegenden Löwen vom Lyriker Howard Dietz zusammen mit den Worten "Ars Gratia Artis" ("Kunst um der Kunst willen") entworfen, die erstmals 1917 in dem Film "Polly of the Circus" auftauchten.

Als das Unternehmen größer wurde, hatte Goldwyn große Meinungsverschiedenheiten mit seinen Partnern und verkaufte 1922 nach sechs erfolgreichen Jahren seine Anteile an Goldwyn Pictures.

Löw kaufte das Unternehmen und sein Löwenlogo im Jahr 1924, um die Qualität und Vielfalt seines Bildbestandes zu verbessern und auch für sein 40 Hektar großes Studiogelände in Hollywood. Da Goldwyn das Unternehmen zwei Jahre zuvor verlassen hatte, brauchte Löw jemanden, der sein expandierendes Hollywood-Imperium effektiv verwaltet. In Louis B. Mayer und seinem Produktionschef Irving Thalberg fand er den idealen Mann.

Louis B. Mayer Bilder
1918 von Louis B. Mayer gegründet, war seine erste Produktion 1918 „Virtuous Wives“. Mayer hatte eine nachgewiesene Erfolgsbilanz als Produzent und war eine naheliegende Wahl für Löw. Er wurde zum Leiter des Studiobetriebs und zum Vizepräsidenten von Loew mit Sitz in Los Angeles ernannt und berichtete an Loews langjährige rechte Hand Nicholas Schenck. Dieses Amt würde er die nächsten 27 Jahre innehaben. Noch vor Jahresende fügte Mayer dem Studio mit Löws Segen seinen Namen hinzu und benannte es in Metro-Goldwyn-Mayer um. Da Goldwyn bereits Goldwyn-Bilder hinterlassen hatte, besaß oder arbeitete er erstaunlicherweise nie für das neue Unternehmen, das 1924 gegründet wurde und seinen Namen trug - Metro-Goldwyn-Mayer.
MGM
1925, im ersten vollen Betriebsjahr, produzierte das neue Unternehmen über 100 Filme, darunter den sehr erfolgreichen „Ben-Hur“, und machte fast fünf Millionen Dollar Gewinn. Sein Erfolg setzte sich unter Louis B. Mayer und seinem Produktionsleiter Irving Thalberg fort, der begann, eine Philosophie des Star-Machens zu entwickeln. Sie schufen und verherrlichten eine Reihe von Starnamen wie Greta Garbo, Lon Chaney, William Powell und Joan Crawford und engagierten Top-Regisseure, darunter King Vidor und Erich von Stroheim. Als Talkies Ende der 1920er Jahre auf den Markt kamen, wurden neue Stars ins Studio geholt, darunter Clark Gable, Spencer Tracy, Jean Harlow und Myrna Loy.

Das Ergebnis war ein spektakuläres und glamouröses Unternehmen, das sich einen Namen für Qualität und Raffinesse machte. Es war das einzige Hollywood-Studio, das in den 1930er Jahren weiterhin Dividenden ausschüttete und bis Mitte der 1950er Jahre konnte das Studio behaupten, dass seine Rivalen es nicht konnten: Es hat nie Geld verloren.

8) RKO-Bilder

Das neue Studio wurde in den 1930er Jahren berühmt für seine Reihe glamouröser Musicals wie „The Gay Divorcee“ 1934, „Top Hat“ 1935 und „Swing Time“ 1936, alle mit Fred Astaire und Ginger Rogers in den Hauptrollen. Das Studio war für zwei der einflussreichsten und berühmtesten Filme der Hollywood-Geschichte verantwortlich: "King Kong" 1933 und "Citizen Kane" 1941 und hatte viele Topstars in seinen Büchern, darunter Katharine Hepburn, Irene Dunne und Cary Grant.

9) 20th Century Fox

Die Fox Film Corporation wurde am 1. Februar 1915 von William Fox gegründet. Fox arbeitete als Jugendlicher in der Pelz- und Bekleidungsindustrie. 1900 gründete er sein eigenes Geschäft und verkaufte es vier Jahre später, um sein erstes Nickelodeon zu kaufen. Er kaufte weiterhin Theater und wurde ein sehr erfolgreicher Filmaussteller. Er stellte sich fest und mutig gegen die Thomas Edison Motion Pictures Patent Company, die es ihm ermöglichte, 1913 seine eigene Produktionsfirma zu gründen, die 1915 zur Fox Film Corporation wurde.

Seine Kompanie kontrollierte schließlich über 1.000 Theater und drehte erfolgreiche Bilder mit frühen Silent-Schauspielern wie Tom Mix und Theda Bara. Bekannt wurde Fox auch durch die Nachrichtenserie „Movietone News“ von 1927, den ersten kommerziell erfolgreichen Tonfilm.

Fox leistete 1930 mit "The Big Trail" Pionierarbeit beim Breitbildfilm, verlor jedoch im selben Jahr 1930 während einer feindlichen Übernahme die Kontrolle über die Fox Film Corporation. Fox selbst wurde bei einem Autounfall schwer verletzt und wegen der Kosten für die Umrüstung von 1.100 Theatern auf Tontechnik und der Wirtschaftskrise Anfang der 1930er Jahre brach sein Imperium zusammen. Er erklärte 1936 Konkurs und verbüßte 1942 eine Gefängnisstrafe wegen des Versuchs, einen Richter zu bestechen und des Meineids. 1943 auf Bewährung entlassen, fand er sich in Hollywood als Paria wieder. Für den Rest seines Lebens lebte er ruhig in Long Island, New York.

Bilder des 20. Jahrhunderts wurde 1933 als unabhängige Produktionsfirma von Joseph Schenck (dem ehemaligen Präsidenten von United Artists) und Darryl F. Zanuck von Warner Bros. gegründet die Finanzierung der neuen Gesellschaft wurde von Schencks jüngerem Bruder Nicholas Schenck, dem Präsidenten von Loew's, der Theaterkette, der MGM gehörte, und vom Chef von MGM selbst, Louis B. Mayer, bereitgestellt. Die Filme des Unternehmens wurden von United Artists vertrieben und sie mieteten Studioräume in den Samuel Goldwyn Studios.

Twentieth Century-Fox wurde 1935 durch die Fusion der beiden Unternehmen Fox Film Corporation und Twentieth Century Pictures gegründet. Zunächst wurde erwartet, dass das neue Unternehmen ursprünglich "Fox-20th Century" heißen sollte, obwohl 20th Century der Seniorpartner bei der Fusion war. Allerdings war 20th Century profitabler als Fox und hatte wesentlich mehr interne Talente, was bedeutete, dass sein Name an erster Stelle stand. Das neue Unternehmen, 20th Century-Fox Film Corporation, nahm im Mai 1935 den Handel auf. 1985 war der Bindestrich fiel, um ihm den Namen zu geben, unter dem es heute bekannt ist.

Nach Abschluss der Fusion rekrutierte Zanuck frische junge Talente, darunter Tyrone Power, Carmen Miranda, Henry Fonda, Gene Tierney und Betty Grable. Er baute auch die Karriere der siebenjährigen Shirley Temple auf, die bereits in den Büchern des Studios steht.

Die Filme des Unternehmens behielten das Suchscheinwerfer-Logo bei, das 20th Century Pictures verwendet und im Besitz von 20th Century Pictures war, wurde im Vorspann sowie in der Eröffnungsfanfare beibehalten und wird tatsächlich bis heute verwendet.


Das sind die 10 meistverkauften Produkte aller Zeiten

Die Schaffung des beliebtesten Produkts des Jahres wird Verbraucher und Investoren glücklich machen. Aber einen Bestseller aller Zeiten zu machen, kann eine Branche verändern und ein Unternehmen für Jahrzehnte definieren.

Viele der meistverkauften Produkte erhielten den ersten Platz in einer neuen Kategorie. Apple, das mehr als 500 Millionen iPhones verkauft hat, war das erste Unternehmen, das ein Touchscreen-Smartphone auf den Markt brachte, das Musik, Surfen im Internet und Telefonanrufe nahtlos verarbeiten konnte. Andere Bestseller nahmen einen Nischenmarkt und machten ihn zum Mainstream. Vor Star Wars war Film entweder Komödie, Romantik oder Drama. Die Harry-Potter-Buchreihe war so erfolgreich, dass die New York Times Book Review im Jahr 2000 eine separate Bestsellerliste für Kinder erstellte, um der Popularität der Serie Rechnung zu tragen.

In einigen Fällen waren die meistverkauften Produkte einfach besser als ihre Konkurrenten. Vor der Sony PlayStation waren Videospielkonsolen weitgehend kassettenbasiert. Mit dem Aufkommen der PlayStation, die auf dem neuen CD-ROM-Format beruhte, konnten Spieldateien groß genug sein, um 3D-Gameplay und Full-Motion-Videos zu unterstützen. Lipitor, das mit einem Umsatz von 141 Milliarden US-Dollar zum meistverkauften Medikament der Welt geworden ist, war bei der Senkung des schlechten Cholesterins weitaus wirksamer als zuvor veröffentlichte Medikamente.

Einige dieser Produkte dominieren weiterhin ihre Märkte. Das iPad bleibt mit einem Marktanteil von 32,5% im letzten Quartal das weltweit meistverkaufte Tablet, trotz der Herausforderungen durch die Kindle Fire- und Samsung Galaxy-Tablet-Linien von Amazon.com. Die PlayStation 4 hat seit ihrer Einführung im letzten Jahr über 7 Millionen Einheiten verkauft, deutlich mehr als die Microsoft Xbox One.

Trotz ihres Erfolgs stehen einige dieser Produkte vor Herausforderungen. Die Verkäufe von Pfizer&rsquos Lipitor gingen jedes Jahr zurück, nachdem der Hersteller Pfizer 2011 den Patentschutz für das Medikament verloren hatte und billigere Generika auf den Markt kamen. Die laufende Star Wars-Saga könnte ihren Status als das meistverkaufte Film-Franchise aller Zeiten an Walt Disneys Marvel-Franchise verlieren. Die Avengers brachen Kassenrekorde und spielten am Eröffnungswochenende 203,4 Millionen US-Dollar ein.

Um die meistverkauften Produkte aller Zeiten zu ermitteln, überprüfte 24/7 Wall St. Produktkategorien, die von Verbrauchern häufig gekauft wurden, und identifizierte einzelne Produkte mit den höchsten Verkäufen in ihrer Kategorie. In einigen Fällen haben wir Zahlen aus mehreren Quellen gesammelt und schätzte die endgültige Verkaufszahl. In anderen Fällen, in denen ein Unternehmen einen klaren Marktführer hatte, spiegeln die Zahlen Daten aus den Vorjahren wider.

Dies sind die meistverkauften Produkte aller Zeiten.

1. PlayStation
> Kategorie: Videospielkonsole
> Gesamtumsatz: 344 Millionen Einheiten
> Muttergesellschaft: Sony

Als Sony 1995 die PlayStation in den USA auf den Markt brachte, war der 32-Bit-Prozessor zu dieser Zeit der leistungsstärkste auf dem Konsolenmarkt. Bis zur Veröffentlichung der PlayStation 2 im Jahr 2000 verkaufte Sony weltweit mehr als 70 Millionen PlayStations. Die PlayStation 2 verkaufte sich auch in den USA und im Ausland sehr gut. Sony brachte die PlayStation 3 im Jahr 2006 auf den Markt und verkaufte bis November 2013 80 Millionen Einheiten an Einzelhändler. Die neueste Generation, die PlayStation 4, war bisher äußerst erfolgreich und verkaufte im April bereits 7 Millionen Einheiten.

2. Lipitor
> Kategorie: Pharmazeutik
> Gesamtumsatz: 141 Milliarden US-Dollar
> Muttergesellschaft: Pfizer

Pfizer&rsquos Lipitor wird verschrieben, um LDL (oder schlechtes) Cholesterin zu senken und hohe Spiegel von schlechtem Cholesterin erhöhen das Risiko von Herzerkrankungen. Lipitor ist ein Statin, eine Medikamentenklasse, die verwendet wird, um das Risiko von Herzerkrankungen zu reduzieren. Die Verkäufe von Lipitor sind jedoch in den letzten Jahren nach dem Ablauf des US-Patents im Jahr 2011 eingebrochen. Seitdem hat Lipitor den Patentschutz in anderen wichtigen Märkten verloren. Laut dem Jahresbericht 2013 von Pfizer belief sich der Umsatz von Lipitor im Jahr 2013 auf 2,3 Milliarden US-Dollar, gegenüber 9,6 Milliarden US-Dollar im Jahr 2011. Dennoch kam seit seiner Einführung im Jahr 1997 kein anderes Medikament an den kommerziellen Erfolg von Lipitor heran.Der engste Konkurrent für alle Zeitumsätze ist Plavix, das laut Forbes etwas mehr als die Hälfte des Lifetime-Umsatzes von Lipitor erzielte.

3. Blumenkrone
> Kategorie: Fahrzeug
> Gesamtumsatz: 40,7 Millionen Einheiten
> Muttergesellschaft: Toyota (NYSE: TM)

Toyota gab im vergangenen Monat bekannt, dass es im Jahr 2013 1,2 Millionen Corollas verkauft hat, was einem Anstieg von 5 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Seit seiner Einführung in Japan im Jahr 1966 &ndash wurde das Auto 1968 in den USA erhältlich &ndash Toyota hat mehr als 40,7 Millionen Corollas verkauft, mehr als jedes andere Automodell. Der Erfolg von Corolla auf dem Markt ist wahrscheinlich auf seine Zuverlässigkeit, seinen relativ geringen Benzinverbrauch und seine Erschwinglichkeit zurückzuführen. Der neu gestaltete 2014er Corolla ist die 11. Generation des Modells und behauptet, einen besseren Benzinverbrauch und einen etwas größeren Innenraum zu haben. Brandneu, der Corolla&rsquos-Start-UVP liegt bei 16.800 US-Dollar.

4. Star Wars
> Kategorie: Filme
> Gesamtumsatz: 4,6 Milliarden US-Dollar
> Muttergesellschaft: 20th Century Fox

Nur &ldquoVom Winde verweht&rdquo brachte mehr Geld ein als der Original-Star Wars-Film. Zusammengenommen brachte die ursprüngliche Trilogie jedoch 2,4 Milliarden US-Dollar ein, was die Inflation berücksichtigt. Als Star Wars: Episode I mehr als 20 Jahre später veröffentlicht wurde, spielte es 675 Millionen US-Dollar ein, deutlich mehr als die späteren Folgen &ndash Episoden 2 und 3 &ndash, die jeweils immer noch mehr als 400 Millionen US-Dollar einspielten. Insgesamt brachten die Star Wars-Filme, einschließlich Sonderausgaben und Wiederveröffentlichungen, 4,6 Milliarden US-Dollar ein, inflationsbereinigt in den USA Milliarden im Jahr 2012. Disney wird die letzten drei Filme unter JJ . veröffentlichen Abrams' rsquo-Richtung. Der erste der drei soll 2015 an die Kinokassen kommen.

5. iPad
> Kategorie: Tablette
> Gesamtumsatz: 211 Millionen Einheiten
> Muttergesellschaft: Apfel

Trotz des Verlusts von Marktanteilen im ersten Quartal ist Apples iPad immer noch das meistverkaufte Tablet. Laut dem Marktforschungsunternehmen IDC hielt das iPad im ersten Quartal 2013 40 % des Tablet-Marktes, im ersten Quartal dieses Jahres jedoch nur 32,5 %. Der enge Rivale Samsung gewann einen Großteil dieses Marktanteils. Der IDC-Analyst berichtete, dass das iPad einen Teil seines Marktanteils verloren hat, weil die Verbraucher länger an ihren Tablets festhalten, anstatt sofort die neueste Version zu kaufen. Allein im zweiten Quartal hat Apple 16,4 Millionen Einheiten verkauft, mehr als 211 Millionen seit der Einführung des iPads im Jahr 2010.


Was der Disney-Fox-Deal für Hollywood bedeutet

Während Kalifornien nach gewaltigen Waldbränden weiter brennt, kommen noch mehr wichtige Nachrichten aus SoCal und erschüttern Hollywood in Form eines der größten Fusionsgeschäfte aller Zeiten. Am Donnerstag, den 14. Dezember, erwarb Disney wichtige Vermögenswerte von 21st Century Fox zu einem Preis von (nur) 66,1 Milliarden US-Dollar. Obwohl sich der Staub immer noch legt, wirbeln weiterhin Fragen zu Studios, ganz zu schweigen von anderen Unternehmen in der Unterhaltungsindustrie. Inklusive Hollywood-Marke.

Was also genau passiert danach? Wie sieht die Zukunft der Unterhaltungswelt aus? Wie groß ist das denn eigentlich? In diesem Blog wird Hollywood Branded diese neue Fusion untersuchen, wichtige Fragen beantworten und die Möglichkeiten des Disney-Fox-Deals für Hollywood erklären.

Das 'House of Mouse' erweitert die Ränge um historischen Fuchs

Wie erstaunlich vorhergesagt von Die Simpsons in "When You Wish Upon A Star" (Staffel 10, Episode 5), das erstmals 1998 ausgestrahlt wurde, hat Disney Fox aufgekauft. Nein, wir machen keine Witze, die Autoren können tatsächlich in die Zukunft sehen:

Schneller Vorlauf einige ungerade dreißig Jahre bis in die Gegenwart und Hollywood steht in Flammen, von Waldbränden abgesehen, mit diesem großen Studio, das im neuesten Beispiel der Medienkonsolidierung zum Abschluss des Jahres 2017 aufrüttelt.

Was ist also die große Sache?

Um besser zu verstehen, warum dies so eine große Sache ist, werden wir einen weiteren Zeitsprung in das Jahr 1904 machen, als der ungarische Einwanderer William Fox in New York mit handkurbeln Filmvorführungen begann. Bald wuchs das einzige Theater auf 25 an, und 1915 zog Fox nach Los Angeles, was 1935 zur Fusion mit 20th Century Pictures führte.

In den folgenden Jahren werden Klassiker zum Leben erweckt Kleopatra, Der Klang von Musik, und 1977 Star Wars Episode IV: Eine neue Hoffnung gab sein galaktisches Debüt (wer lustig genug wäre, würde den Sprung zu Disney vor dem Studio auf der Straße machen, aber das ist eine andere Geschichte). Eigentlich. Schauen Sie sich unsere Blogs zu Markenpartnerschaften an

Disney hat mit seinen Star Wars-Markenpartnerschaften wirklich gut abgeschnitten!

In den letzten Jahren wurde die 2010er Veröffentlichung von Benutzerbild von Regisseur James Cameron spielte 2,8 Milliarden US-Dollar ein und ist damit der erfolgreichste Film aller Zeiten. Bemerkenswert ist auch, dass sich Rupert Murdochs News Corporation 1981 in Fox einkaufte und den Besitzvertrag 1984 abschloss. Murdoch gründete dann 1986 die Fox Broadcasting Company, die bis heute besteht.

Der Rest ist Geschichte und macht Fox zu einem der größten und bekanntesten Studios aller Zeiten.

Aus diesem Grund erobert dieser neue Deal mit Disney die Unterhaltungswelt im Sturm, ein großer Player in Hollywood wurde nun im Wesentlichen von einem anderen, noch größeren Unternehmen verschlungen! Die vielen Filme, das Fernsehen und potenzielle SVOD-Rechte mitnehmen und Disneys Macht in der Branche ausbauen.

Und wenn Sie sich Sorgen um Rupert Murdoch und seine Familie machen, wird er A-Okay sein. Jüngsten Berichten von Time zufolge hat das Medienunternehmen bestätigt, dass der 86-jährige Medienmogul (und damit auch seine Familie) jetzt 5% von Disney besitzen, was grob in einem erhöhten Nettovermögen von etwa 518 Millionen US-Dollar entspricht, und wenn der Deal schließlich vollständig schließt, wird er um etwa 4 Milliarden US-Dollar reicher sein. Ganz zu schweigen davon, dass sich die Murdochs im Rahmen der Vereinbarung künftige Sitze im Aufsichtsrat des Unternehmens gesichert haben.

Also keine Sorge, Rupert und dem Rest der Murdochs wird es gut gehen.

Und bevor Sie fragen, nein, Disney besitzt nicht alles von Fox, sondern nur die 20th Century Fox-Studios, sowohl die Film- als auch die Fernsehseite, d.h. Die 22 regionalen Sportkanäle von Fox, die Kabelunterhaltungsmarken FX und National Geographic. Darüber hinaus erwarb Disney auch 30 % der Anteile an Hulu, die Fox HD zuvor gehalten hatte, was Disney zum neuen Mehrheitsaktionär des Streaming-Dienstes machte – was ein großer Gewinn für Mickey und Co.

Wachstumsschmerzen nach dem Zusammenführen

Es ist nicht nur Lächeln und Feenstaub im Moment. Bei Firmenfusionen wird im klassischen Szenario „zu viele Köche in der Küche“ unmittelbar nach der Entlassung von Arbeitsplätzen gesucht, und nach jüngsten Berichten räumt Disney bereits Kabinen aus. Reiches Greenfield , BTIG-Analyst mit einer langen Geschichte, die Zahlen in Bezug auf Disney-Diskussionen knackt, glaubt, dass schätzungsweise 5.000 bis 10.000 Arbeitsplätze auf dem gestrichenen Block stehen könnten. Greenfield gab eine schriftliche Erklärung ab, in der es heißt: "Disney erwartet Synergien von über 2 Milliarden US-Dollar aus der Fox-Übernahme, wobei der überwiegende Teil davon aus Kosteneinsparungen und dem Stellenabbau resultiert." Natürlich denken wir sofort an den erwarteten Rückgang der Filmveröffentlichungen, der an sich eine Form des Stellenabbaus ist, der noch größere Auswirkungen auf den Verlust von Arbeitsplätzen bei der Produktionscrew in Hollywood haben wird, aber es wird angenommen, dass mehr prominente Entlassungen am Horizont stehen. Greenfield fuhr fort: „Um die Kosten um mehr als 2 Milliarden US-Dollar zu senken, muss Disney unseres Erachtens weit über 5.000 Stellen abbauen, und die Zahl könnte angesichts der hohen Überschneidungen zwischen den beiden Unternehmen auf der ganzen Welt leicht auf 10.000 ansteigen.“

Dies ist eine enorme Anzahl von Menschen in Hollywood, die nicht sofort als neue Mitarbeiter in die Wirtschaft aufgenommen werden können. Einige dieser Leute werden in leitender Position sein, sogar kurz vor dem Ruhestand, und während wir hoffen, dass ihre Renten (sofern vorhanden) und ihre langfristigen Beteiligungen gesichert sind, gibt es keine Garantien, wenn es um die Unterhaltungsindustrie geht. Eine weitere große Mehrheit werden Berufsanfänger sein, die die infantilen Schritte in einer erhofften langfristigen Karriere machen, jetzt werden sie höchstwahrscheinlich ohne viel fundierte Erfahrung sein, die nicht gerade dazu beiträgt, zukünftige Jobchancen zu sichern.

Weitere Nachrichten werden wahrscheinlich in den nächsten Wochen folgen, wo und welche Abteilungen die Hauptlast der Erschütterung zu spüren bekommen, aber im Moment ist die Spannung in der Weihnachtszeit definitiv spürbar.

Zwei Welten, eine Familie? Die Zukunft des Films

Was bekommen Sie, wenn ein familienfreundliches Kraftpaket eine Filmfirma übernimmt, die regelmäßig Oscar-Anwärter produziert? Viele Fragen und Unsicherheit. Disneys Brot und Butter war schon immer mit familienfreundlichen Inhalten ausgestattet, und in den letzten Jahren haben sie sich ausgedehnt, um Blockbuster, Popcorn-Filme mit Einkäufen von zu erkunden Krieg der Sterne Rechte sowie Nerd Nexus Marvel.

21st Century Fox sind jedoch Erwachsenenfilme nicht fremd, insbesondere Fox Searchlight Pictures, die jede Staffel die Oscars im Auge behalten und bereits drei Auszeichnungen für den besten Film für die Filme erhalten haben Slumdog-Millionär, 12 Jahre ein Sklave, und Vogelmann. Zugegeben, die Muttergesellschaft von Searchlight, 20th Century Fox, hat noch keinen Oscar für den besten Film gewonnen, aber sie drehen weiterhin Filme, um möglicherweise umkämpft zu werden. Zuletzt, Die Post mit Tom Hanks und Meryl Streep, der am Freitag, den 22. Dezember, in die Kinos kommt, hat bereits für Oscar-Begeisterung gesorgt.

Das heißt nicht, dass Disney die Oscars noch nie gesehen hat. Im Gegenteil, das Unternehmen hat 23 Oscars, aber keinen davon für den besten Film. Bekannter Klassiker Mary Poppins bleibt der einzige Film, der für den besten Film nominiert ist (bei den 37. Academy Awards), verlor jedoch an Meine schöne Dame Regie: George Cukor. Die meisten Nominierungen – und Siege – führen die Kategorie „Bester Originalsong“ an, der jüngste Gewinner des Titels ist „Let It Go“ von Gefroren im Jahr 2013, um das umfangreiche und beeindruckende Regal zu erweitern.

Somit bleibt die Frage: Wird Disney es Fox erlauben, weiterhin Filme zu drehen, die sich an ein breites Publikum richten, d.h. erwachsenenorientierte Filme? Oder wird Disney Fox in die gleiche Box drängen wie seine anderen Tochterstudios wie Marvel und Pixar, die für eine festgelegte Anzahl von Filmen pro Jahr verantwortlich sind, von denen alle bestimmte Box-Office-Benchmarks erreichen sollen? Mehr muss noch folgen, seit der Deal abgeschlossen wurde, aber wenn dies der Fall ist, haben Filmfans etwas Großartiges verloren, was weitreichende Handlungen, Genres und Unterhaltung betrifft, die ein reiferes Publikum jenseits der PG-Bewertungen ansprechen. Im Moment ist es jedoch ein Wartespiel.

Wohin gehen Marken von hier aus?

Möchten Sie durch die unsicheren Gewässer der Produktplatzierung der Markenintegration in Hollywood-Filmen navigieren? Da Disney langsam zum größten Markt wird, lesen Sie einen früheren Blog von Hollywood Branded, um eine umfassende Liste aller kommenden Disney-Remakes (AKA Family Friendly Partnership Opportunities) zu erhalten, und laden Sie unseren Leitfaden zur Produktplatzierung 101 herunter, um im neuen Zeitalter der Unterhaltung Fuß zu fassen !


20 Lektionen aus einem Jahrhundert des Geschichtenerzählens von General Electric

In den letzten 15 Jahren sind über 52 % der Fortune-500-Unternehmen ausgestorben. Ein gemeinsames Thema bei allen Misserfolgen ist die mangelnde Aufmerksamkeit für das Geschichtenerzählen. GE ist seit über 100 Jahren aufgrund seines Geschichtenerzählens, seiner Messaging und seiner Werbung erfolgreich. Die Marke GE hat Imperien, zwei Weltkriege, den globalen Kommunismus und die meisten ihrer Konkurrenten überlebt. Die Macht der Marke General Electric hat sich im Laufe von mehr als einem Jahrhundert entwickelt. Eine Marke für eine lobenswerte Leistung zu befehligen – aber ein Jahrhundert? Nur die beste Werbung und Marketing kann diese Dominanz garantieren.

Um die Leistungsfähigkeit und Tiefe von GE vollständig zu verstehen, müssen Sie zu seinen Wurzeln zurückkehren und verstehen, dass das GE, das wir heute kennen, eine Mischung aus verschiedenen Unternehmen und Innovationen ist. Wie alle guten Ideen beginnt es mit einer Glühbirne und einer guten Tasse Kaffee.

Ein Plakat, das die Verwendung der Beleuchtung der Edison Electric Light Company (die 1892 zu GE wurde) zeigt. „Die Verwendung von Strom für die Beleuchtung ist in keiner Weise gesundheitsschädlich und beeinträchtigt auch nicht die Schlafqualität.“

(1) Wenn Sie etwas völlig Neues auf den Markt bringen, antizipieren Bedenken der Verbraucher in Bezug auf Gesundheit und Sicherheit. Gehen Sie niemals davon aus, dass sie nicht fragen werden.

„Innen ohne Feuer beheizt, macht es perfekt allein, was andere mit Außenkopf und zusätzlicher Arbeit machen.“

In 1892, wurde die Edison Electric Lighting Company zu General Electric und brachte alles auf den Markt, von Glühbirnen über Bügeleisen bis hin zu Zuglokomotiven.

(2) Wenn Sie den Verbraucher von Ihrer neuen Technologie überzeugt haben, schlagen Sie ihn zuerst in die Tasche. Sie werden davon ausgehen, dass etwas Neues teuer sein wird, weil es oft so ist. Haben Sie keine Angst, die Tatsache, dass die Preise sinken, hochzuspielen.

Im Laufe der Zeit positionierte sich GE an der Spitze des menschlichen Fortschritts und Optimismus. Mit ihrer Technologie, die in jedes Haus eindringt und sogar den Panamakanal überspannt, haben sie zu Beginn des 20. (3) Nutzen Sie den Zeitgeist Ihrer Zeit, um mit dem Besten Ihrer Zeit in Verbindung gebracht zu werden.

Gleichzeitig ließ sich GE nicht in die Ecke der kalten, gefühllosen Industrie streichen. Wenn der Zeitgeist des frühen 20. Jahrhunderts der des Fortschritts und der Innovation war, so war er auch der der menschenverachtenden Industrie und der zunehmenden Massenvermarktung über die handwerkliche Produktion. Wenn es eine Sache gibt, die die Marke GE ausmacht – selbst bei einem so unaufregenden und menschenunwürdigen Namen wie „General Electric“ – dann ist es humanisierte Technologie. Frühe Anzeigen von General Electric stellen den Menschen in den Mittelpunkt mit seiner Verbrauchertechnologie. (4) Verkaufen Sie Ihre Erfahrung und zeichnen Sie ein Bild, das den Verbrauchern vertraut ist. Werfen Sie sie ins Marketing.

Mit fortschreitender Technologie entdecken Verbraucher Unebenheiten auf dem Weg. Es stellt sich heraus, dass eine wachsende Küche nur wenige Normen oder Ideen für die Organisation hat. Das Ersetzen des Eisfachs durch einen Kühlschrank bedeutet, dass dieser kaputt geht und jemand ihn reparieren muss. Strom in jedem Haushalt birgt Gefahren von Elektrobränden. In anderen Branchen sehen wir, wie Autos zu Autounfällen führen, Smartphones zu Tunnelblick-Bildschirmrauschen und SMS, die die Kunst des Telefonierens zerstören.

Eine gut gemachte Marke ignoriert die negative Wahrnehmung von Veränderungen nicht, sondern nutzt sie zu ihrem Vorteil. Technologische Gefahren und Unbequemlichkeiten eröffnen dem Markt für überlegene Technologie – und überlegene Marken – die Möglichkeit, die Lücke zu füllen, anstatt einen Rückfall in Zeiten vor der Technologie zu erzwingen. (5) Nutzen Sie die Sorgen und Ängste der Verbraucher, um ein überlegenes Produkt und eine optimistische Vision für die Technologie anzubieten.

Die 1930er Jahre drängten das Fernsehgerät in die amerikanischen Haushalte (von GE für die erste Sendung betrieben!) und machten den verbraucherorientierten Aspekt von GE noch vorausschauender, aber dies hielt GE nicht davon ab, einen ganzheitlichen Ansatz für seine Marke zu verfolgen. (6) Wenn Sie lernen, die positiven Elemente des Zeitgeists zu übernehmen, lernen Sie auch, das Negative zu bekämpfen. 1940 brachte eine Welt voller Krieg und der dunklen Seite der Modernisierung mit sich, aber GE setzte seinen Drang nach Fortschritt fort. Dies passt auch gut zu einem Rekrutierungszug, den GE bis heute spielt (dazu später mehr).

Das Ende des Zweiten Weltkriegs beschleunigte den Babyboom und einen Anstieg des Konsums und der Massenproduktion. Genau wie beim ersten Anstieg zu Beginn des Jahrhunderts war GE führend bei Haushaltsgeräten, Lampen, Fernsehern, Radios und jedem leicht massenproduzierten elektrischen System für den Verbraucher. Mit der Massenproduktion von Konsumgütern kam ein Radio (und später ein Fernseher) in jeden Haushalt. Radios und Fernseher in jedem Haushalt brachten die Möglichkeit, in ganz neue Werbeformen einzutauchen. Wie die Technologie, die seinen Markteintritt herbeiführte, stand GE mit einem bekannten Filmschauspieler namens Ronald Reagan erneut im Mittelpunkt dieser Werbung.

GE Radio Theatre war eines der ersten erfolgreichen Beispiele für Markeninhalte, bei denen bedeutende Persönlichkeiten zum Einsatz kamen. Reagan, der zu diesem Zeitpunkt seiner Karriere selbst als Filmschauspieler bekannt war, veranstaltete eine Anthologie mit Gästen, die von James Dean über Zsa Zsa Gabor bis hin zu den Marx Brothers reichten. Die Show war keine informelle Werbung für Produkte von General Electric. Im Gegenteil, GE Radio and Television Theatre konzentrierte sich auf Theaterstücke, Kurzgeschichten und Anthologien mit der Hauptmotivation, den Verbraucher zu begeistern und zu unterhalten. Sobald sie in die Show aufgenommen wurden, würde Reagan Updates über die technologische Forschung von GE und neue Produkte anbieten, die auf den Markt kamen.

In den kurzen acht Jahren, in denen die Show im Fernsehen und Radio lief, bietet GE Radio Theatre eine Fülle von Lektionen in Markeninhalten.

(7) Verstehen Sie die Macht von Markeninhalten. GE Radio Theatre ist eine wichtige Abkehr von der Printwerbung, die GE bis 1954 definiert hatte. Bevor es eine Unterscheidung zwischen Markeninhalten und gesponserten Inhalten gab, führte GE beides an. GE Radio Theatre hat sich von der Rundfunkwerbung durch mehr als nur das Anbieten von Werbung am Ende der Shows abgegrenzt. Jede Episode endete mit einem Update zu GEs Arbeit, das an den unterhaltsamen und optimistischen Zeitgeist des Nachkriegsbooms anknüpfte. Dies gab den Hörern einen Grund, die Sendung mitzuhören und die Show nicht auszuschalten, wenn das Update kam. Reagan reiste durch das Land, sprach mit Forschern und Mitarbeitern in den Einrichtungen von GE und erfuhr von den neuen Innovationen, an denen sie arbeiteten, während er gleichzeitig das Publikum zu diesen Enthüllungen führte. Herkömmliche gesponserte Inhalte folgen einem Modell wie diesem: [WERBUNG] INHALT [WERBUNG]. Die Markeninhalte von GE waren ein Modell, das näher an INHALTEN BRAND CONTENT CONTENT war – nicht nur eine Anzeige zu lesen und stattdessen den Hörer auf dem Weg zu informieren, ermöglichte GE einen großen Schritt in Richtung Differenzierung.

(8) Verstehen Sie, dass Marketing kein Geben und Nehmen ist. Es ist geben-geben-geben-geben-geben-warten-nehmen. Marketing unterscheidet sich deutlich vom Verkauf. Verkauf kann als ein Prozess des Gebens und Nehmens beschrieben werden. Was wir aus ikonischen Kampagnen wie dem GE Radio Theatre lernen, ist, dass Marketing viel mehr ist als ein Geben und Nehmen. Ein warmes, menschliches Gesicht wie das von Ronald Reagan an die Spitze der Marke zu setzen, ermöglichte es GE – einem Unternehmen, das kalte, elektrische Geräte herstellte und Wissenschaftler in weit entfernten Städten in unsichtbaren Labors beschäftigte – eine Marke aufzubauen, die über verschiedene Produkte hinausgeht und inspirieren bis heute eine ganze Kategorie der Marktforschung. Ein Verbraucher, der darüber nachdenkt, einen GE-Mixer oder einen Westinghouse-Mixer zu kaufen, fühlt sich möglicherweise mehr mit GE verbunden, weil er aufgewachsen ist und Reagans Anthologien im Radio hört, obwohl diese Jahrzehnte zurückliegen.Die Spendenaktion von GE Radio Theatre geht heute weiter.

(9) Ziehe dich nicht in eine Ecke, indem du predigst. Unterhalten, nicht informieren. Ein fauler Ansatz für das, was GE mit Radio Theatre erreicht hat, wäre eine Show, in der GE-Wissenschaftler und -Forscher interviewt und über all die erstaunlichen Dinge gesprochen werden können, an denen GE forscht und entwickelt. Dies ist der direkte und analytische Ansatz. Es ist auch der falsche Ansatz, es sei denn, Ihre primäre Zielgruppe ist überwältigend unkompliziert und analytisch. Dies wird heute in Podcast-Interviews mit Experten zu hochtechnischen Themen festgehalten – diese verblassen im Vergleich zu Shows wie Willkommen in Night Vale, Dieses amerikanische Leben, und Seriennummer. Der GE-Ansatz war umständlicher. Die Hauptakteure im Marketing von GE waren die Menschen im Haushalt. Das können Hausfrauen sein, die mit der Auswahl neuer Haushaltsgeräte beauftragt sind, Kinder, die sich für ein neues Radio oder Fernsehgerät interessieren, oder der Ehemann, der Industriewerkzeuge kaufen möchte. Diese Leute wollen meist nicht über die besten technischen Belange der neuesten Forschung informiert werden. Sie können suchen, um vom Tempo des technologischen Fortschritts begeistert zu sein, aber das ist ein separater Punkt und mehr vom emotionalen und Storytelling-Verkauf als vom analytischen Verkauf. Konzentrieren Sie sich auf das Geschichtenerzählen – selbst scheinbar irrelevante Geschichten werden mehr dazu beitragen, eine Beziehung zum Zuschauer oder Zuhörer aufzubauen, als zu predigen.

(10) Beherrschen Sie neue Medien, um ein bestimmtes Bild aufzunehmen. Bevor ein Radio in jedem Haushalt allgegenwärtig war, war das GE Radio Theatre bereits im Fernsehen zu sehen. Für ein Unternehmen, das sich mit Fortschritt verbindet (so sehr, dass die Show mit „Fortschritt ist unser wichtigstes Produkt“ eröffnet wurde) zahlte sich der Einsatz in den Hightech-Medien mit hohem Preis aus. Was auch immer Ihr Wert ist, den die Verbraucher verstehen sollen, wissen Sie, dass das Medium die Botschaft ist. Wenn Sie mit Technologie und Fortschritt in Verbindung gebracht werden möchten, dominieren Sie Drohnen, Virtual und Augmented Reality sowie immersive Videos. Wenn Sie mit Nostalgie in Verbindung gebracht werden möchten, dominieren Sie Podcasts-ala-Radio-Theater und Blogs-ala-Print.

(11) Lassen Sie Ihre Hörer und Zuschauer abholen, wo sie wollen. GE Radio Theatre war das Podcast-Format, bevor es Podcasts gab (wie wir weiter unten besprechen, hat GE Radio Theatre als GE Podcast Theatre zurückgebracht). Einer der Gründe, warum Podcasts ihr Publikum ansprechen, ist, dass sie modular sind. Sie können Episode 115 abholen, nachdem Sie bei Episode 95 angehalten haben. Die anthologische Natur von GE Radio Theatre machte es einem Hörer leicht, eine Episode in seinem Auto abzuholen und dann einzuschalten, nachdem er einige Wochen später einige Episoden verpasst hatte. Dies war besonders im historischen Kontext der Zeit wichtig, als Streaming und Wiederholungen noch keine Rolle spielten. Wenn Sie eine Episode verpasst haben, haben Sie kein Glück, es sei denn, Sie könnten eine physische Aufnahme besorgen.

(12) Lassen Sie sich von Ihrem Publikum leiten. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und sehen Sie sich die Liste aller Gäste des GE Radio Theaters an. Jeder Gast war zu seiner Zeit ein Riesenerfolg. GE wusste, dass Radio Theatre dem Durchschnittsverbraucher seine Produkte und die Verbindung zwischen ihren Produkten und dem Fortschritt verkaufen sollte. Anstatt Wissenschaftler oder unbekannte Prominente in die Show zu bringen, folgten sie dem, was die Verbraucher bereits jagten, und stellten sie am Anfang und am Ende des Radio Theaters hinter und vor das GE-Logo. Versuchen Sie nicht, Ihr Publikum zu führen. Lassen Sie sich von Ihrem Publikum führen.

Reagans Amtszeit am GE Radio Theatre wurde vorzeitig beendet, nachdem er die Tennessee Valley Authority als Beispiel für eine „große Regierung“ angegriffen und von General Electric entlassen worden war. Der Nachfolger von Radio Theatre, GE True, dauerte nur eine Saison und zeigte ein anderes anthologisches Format, fiel jedoch dem Versuch zum Opfer, zwei damals ikonische Marken zu kombinieren.

(13) Stellen Sie Ihre Marke in den Vordergrund. Der schnelle Untergang von GE True kann darauf zurückgeführt werden, dass GE versucht hat, seine Marke mit der des Magazins True zu kombinieren. Während die Zusammenarbeit, um GE-Inhalte in True zu präsentieren oder das True-Magazin irgendwie in der GE-Werbung zu präsentieren, bis heute funktionieren könnte und wird, führt ein neues Medium wie das Fernsehen und der Versuch, zwei ikonische Marken miteinander zu kombinieren, dazu, dass beide ein wenig vorangetrieben werden. Letztendlich lief die Show unter dem Titel True, nachdem GE die erste Staffel getötet hatte.

(14) Rufen Sie Nostalgie auf. Die Zukunft war früher besser. Nostalgie ist dein Freund, auch wenn die Ereignisse der Vergangenheit ein trüberes Bild zeichnen. Positionieren Sie Ihre Marke so, dass Sie eine Herausforderung stellen und den Altar der optimistischen Zukunft der Vergangenheit für sich beanspruchen können. Für General Electric war das einfach. Das Unternehmen entstand während der größten Kapitalexpansion der Menschheitsgeschichte und wurde ursprünglich von einem Geschäftsmann gegründet, der im amerikanischen kollektiven Bewusstsein zu einem Titan der Industrie werden sollte: Thomas Edison.

In den nächsten 40 Jahren setzte GE seinen Weg als Unternehmen fort, das von Fortschritt, Wissenschaft und Innovation geprägt ist. Auf dem Höhepunkt des Kalten Krieges könnte man sich die Marke GE vorstellen als das Eine amerikanische Marke zeichnet eine optimistische Zukunft, wie der westliche Kapitalismus gegen den fernöstlichen Kommunismus aussehen könnte. (15) Nutzen Sie Ihre einzigartige Position gegen etwas, das Sie vermeiden möchten die GE-Lektion im Branding aus dieser Ära voll auszuleben.

Fast dreißig Jahre nach dem Zusammenbruch der UdSSR und GE, jetzt eine ikonische Marke, die Gefahr läuft, als „spießig“ und „altmodisch“ wahrgenommen zu werden, hat eine neue Herausforderung, mit der sie sich noch nie zuvor auseinandersetzen musste: selbst als der Dinosaurier im Raum wahrgenommen werden, der nur Geräte herstellt.

Die Landsleute von GE in der Kategorie „spießig und altmodisch“ der amerikanischen Industrie werden durch ihren Mangel an Menschlichkeit definiert. Diese großen, gesichtslosen Unternehmen fungieren für die meisten Amerikaner als Arbeitszentren, werden jedoch durch kaum mehr als einen Bestand an verbraucherorientierten Produkten und einen Börsenticker definiert. Dies macht alles vom Verkauf bis zur Rekrutierung schwierig, insbesondere wenn diese Unternehmen Angriffen von kleineren Emporkömmlingen ausgesetzt sind, die ihre verschiedenen Branchen abspalten und stark von den besten Talenten des Landes rekrutieren.

Angesichts dieser Herausforderung liegt der Schwerpunkt der zeitgenössischen Werbung von GE auf (16) vermenschlichen, vermenschlichen, vermenschlichen. Nehmen Sie sich die Zeit, sich eine beliebige Anzahl von Anzeigen auf dem YouTube-Kanal von GE anzusehen, und Sie werden feststellen, dass sie alle menschliche Elemente wie „Was meine Mutter bei GE macht“, „Wie viele Frauen GE einstellen möchte“ und wie GE können Humor (das menschlichste kreative Element) nutzen, um für ihre Produkte zu werben.


Unternehmensführung

Der Vorstand des Unternehmens bestand zum Zeitpunkt seiner Auflösung aus 16 Personen:

  • Rupert Murdoch (Vorsitzender des Verwaltungsrats und Chief Executive Officer)
  • José María Aznar (ehemaliger Ministerpräsident von Spanien)
  • Natalie Bancroft (Regie)
  • Peter Barnes
  • James W. Breyer
  • Chase Carey (Präsident und Chief Operating Officer)
  • Elaine Chao
  • David F. DeVoe (Finanzvorstand)
  • Vietnam
  • Sir Roderick Ian Eddington
  • Joel I. Klein (Geschäftsführender Vizepräsident)
  • James Murdoch (Vorsitzender und Chief Executive Officer, Europa und Asien)
  • Lachlan Murdoch
  • Álvaro Uribe (ehemaliger Präsident von Kolumbien)
  • Stanley S. Shuman (Direktor Emeritus)
  • Arthur M. Siskind (Direktor Emeritus, Senior Advisor des Chairman)

Liste der Unternehmen und Unternehmen, die sich vor der formellen Aufspaltung am 28. Juni 2013 im Besitz der News Corporation befanden. Alle Medien- und Rundfunkinhalte, mit Ausnahme der Medien, die sich im Besitz von News Limited befinden, gehören jetzt The Walt Disney Company und Fox Corporation (Nachfolger von 21st Century Fox). ), seine Rechtsnachfolger. In der Zwischenzeit wurden Zeitungen und andere Verlagsbestände, einschließlich Medienbeständen unter News Limited, als neue News Corp ausgegliedert.

Bücher

    Buchverlag
    • HarperCollins Indien
    • Inspirio – religiöse Geschenkproduktion.

    Zeitungen

    • Australien, herausgegeben von News Limited.
      • Der Australier (Bundesweit)
      • Community Media Group (16 QLD- und NSW-Vorort-/Regionaltitel)
      • Cumberland-Courier-Zeitungen (23 Vorort-/Pendlertitel)
      • Die Kurier-Mail (Queensland)
      • Die Sonntagspost (Queensland)
      • Die Cairns-Post (Cairns, Queensland)
      • Das Gold Coast Bulletin (Goldküste, Queensland)
      • Das Townsville-Bulletin (Townsville, Queensland)
      • Der tägliche Telegraph (New South Wales)
      • Der Sonntagstelegraph (New South Wales)
      • Herold Sonne (Victoria)
      • Sonntagsbote Sonne (Victoria)
      • Die wöchentlichen Zeiten (Victoria)
      • Leader Newspapers (33 Titel aus einem Vorort von Melbourne)
      • MX (Sydney, Melbourne und Brisbane CBD)
      • Der Geelong-Werbetreibende (Geelong, Victoria)
      • Der Werbetreibende (Süd Australien)
      • Die Sonntagspost (Süd Australien)
      • Messenger-Zeitungen (11 Titel in einem Vorort von Adelaide, SA)
      • Die Sunday Times (West-Australien)
      • Der Merkur (Tasmanien)
      • Quest Zeitungen (19 Vorort Brisbane, QLD-Titel)
      • Der Sonntags-Tasmanier (Tasmanien)
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                  Musik und Radio

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                  Sport

                  • Mehrheitsbesitz der Brisbane Broncos (68,9%) und vollständiger Besitz des Rugby-Liga-Teams Melbourne Storm.
                  • Colorado-Rockies (15%)

                  Studios

                    : Muttergesellschaft von 20th Century Fox : eine Filmproduktions-/Vertriebsfirma
                      – Spezialfilme. – Spielfilme für das allgemeine Publikum.
                  • – Fernsehverteilung (Syndication). – Fernsehproduktionsfirma mit niedrigem Drehbuch-/Budget. – Animationsproduktionsfirma. (Produktionen)- marktspezifische Programmierung z.B. COPS und Netzwerkfernsehgesellschaft.
                    • Fox Television Studios International
                    • Fox World Productions

                    News Corp erklärte sich bereit, bis zum 22. Dezember 2007 acht seiner Fernsehsender an Oak Hill Capital Partners für ungefähr 1,1 Milliarden US-Dollar zu verkaufen. Die Sender sind Tochtergesellschaften von US Fox. Diese Sender bildeten zusammen mit den bereits von Oak Hill erworbenen Sendern, die früher im Besitz der New York Times Company waren, den Kern der Local TV LLC-Abteilung von Oak Hill.

                    Übertragen

                      (Fox), ein US-Fernsehsender, ein US-Fernsehsender, eine Gruppe von Fox-Fernsehsendern, die im Besitz und betrieben werden

                    Satelliten Fernsehen

                      , Vereinigtes Königreich und Irland (39,1 % Anteil). In der Praxis eine Mehrheitsbeteiligung. , Neuseeland (44 %) (100 %), Italiens größter Pay-TV-Dienst (zuvor ein Teil von Stream TV) (54,5 %), Deutschlands größter Pay-TV-Anbieter (30 %), ein indischer DirectToHome TeleVision Service Provider. (in Partnerschaft mit Tata Group (70%)) (25%), Australien, ein Joint Venture mit Telstra (50%) und Consolidated Media Holdings (25%), Italian Broadcast and Production Company (mit 2 HDTV), ein asiatischer Satellit TV-Dienst mit 300 Millionen Zuschauern in 53 Ländern, hauptsächlich in Indien, China und anderen asiatischen Ländern (17,6 %), Satelliten-TV-Netzwerk mit Landerechten in Hongkong und ausgewählten Provinzen auf dem chinesischen Festland.

                    Kabel

                    Zu den Kabelfernsehkanälen, die sich (ganz oder teilweise) im Besitz der News Corporation befinden und von ihr betrieben werden, gehören:


                    Geschichte der Phelps Dodge Corporation

                    Als einer der größten Kupferbergbaukonzerne der Welt betreibt die Phelps Dodge Corporation mehrere Produktionsbetriebe, um das Unternehmen vor der Zyklizität der Kupferpreise zu schützen. Das Kupfergeschäft von Phelps Dodge wird über die Tochtergesellschaft Phelps Dodge Mining Comp betrieben, die auch Silber, Gold und andere Mineralien als Nebenprodukt ihrer Kupferaktivitäten produziert. Seine Climax Molybdenum Co. ist der weltweit größte Molybdänproduzent. Die Produktionsseite des Unternehmens wird durch eine Abteilung namens Phelps Dodge Industries betrieben, die in den 1990er Jahren aggressiv expandiert hat. Zu den produzierenden Unternehmen gehören die Columbian Chemicals Company, einer der weltweit größten Hersteller von Ruß (verwendet in Tinten und Reifen), Phelps Dodge Wire & Cable und Phelps Dodge High Performanc e Conductors, der Spezialleiter für die Automobil- und Computerindustrie herstellt und Luft- und Raumfahrtindustrie.

                    Im Jahr 1834 gründete Gründer Anson Phelps, ein New Yorker Unternehmer mit umfassender Erfahrung im Import-Export-Handel und gut vernetzt in seinem britischen Zielmarkt, Phelps, Dodge & Co. Zusammen mit seinen Juniorpartnern, den Schwiegersöhnen William Dodge und Daniel James, Phelps belieferte seine englischen Kunden mit Baumwolle und ersetzte sie auf der Heimreise durch Zinn, Weißblech, Eisen und Kupfer zum Verkauf an die Regierung, den Handel und Privatverbraucher in den USA. Es dauerte nicht lange, bis Phe lps in Connecticut eine Produktionsfirma namens Ansonia Brass and Battery Company gründete und 1845 half, die Ansoni a Manufacturing Company zu organisieren, die Wasserkocher, Lampen, Nieten, Knöpfe und andere Metallartikel herstellte.

                    Phelps steuerte sein junges Imperium grimmig durch eine siebenjährige Panik, die 1837 begann. Seine Belohnung kam in den folgenden 14 Jahren des nationalen Wohlstands, als eine große Anzahl seiner Produkte mit neuen Siedlern nach Westen ging und Reisende auf dem schnell expandierenden Land begleitete Eisenbahnen und bot den Bergleuten bei den kürzlich entdeckten Goldlagerstätten der Sierra Nevada in Kalifornien ein gewisses Maß an Komfort. Erfindungen wie der McCormick-Reaper und der elektrische Telegraph, deren Bedarf an Kabeldrähten das Angebot von Phelps Dodge c bis weit ins nächste Jahrhundert anschwellen würde, erwuchsen sogar noch breitere Märkte. 1849 war das Unternehmen mit fast 1 Million Dollar kapitalisiert und der Gewinn betrug fast 30 Prozent.

                    Phelps' Tod im Jahr 1853 gab seinem Sohn und jedem seiner beiden Schwiegersöhne 25 Prozent der Anteile an dem Unternehmen, wobei 15 Prozent an einen jüngeren Schwiegersohn gingen. Diese zweite Partnerschaft war kaum fünf Jahre alt, als Anson Phelps Jr. starb. Am 1. Januar 1859 wurde die Partnerschaft erneut überarbeitet, um die Kapitalisierung des Unternehmens auf 1,5 Millionen US-Dollar zu erhöhen und William Dodge und Daniel James jeweils 28 Prozent der Anteile zu geben. Nach Abschluss der Umstrukturierung richtete das Unternehmen seine Aufmerksamkeit auf sich entwickelnde Industrien wie den Bergbau.

                    Ein Interesse an Holz hatte Mitte der 1830er Jahre begonnen, als Phelps, Dodge Waldland in Pennsylvania akzeptierte, um Schulden zu bezahlen. Später baute es dort das größte Sägewerk der Welt und gründete eine Holzagentur in Baltimore, Maryland, um seine Produkte an in- und ausländische Kunden zu versenden.

                    Trotz dieser Diversifikation blieben die Hauptinteressen des Unternehmens kaufmännisch. Durch den Rat von James Douglas, einem Bergbauingenieur und chemischen Geologen, Phelps, konnte Dodge jedoch davon überzeugt werden, einen großen Lagerbestand in der Kupfermine Morenci im damaligen Arizona-Territorium zu übernehmen. Morenci gehörte der Detroit Copper Company, die die Aktien gegen ein Darlehen von 30.000 US-Dollar eintauschte. Douglas war auch von den Aussichten für einen weiteren Claim namens Atlan ta begeistert, der sich im Distrikt Bisbee in Arizona, etwa 200 Meilen südwestlich von Morenci, befindet. Im Jahr 1881 kaufte das Unternehmen die Atlanta Claims für 40.000 US-Dollar.

                    Zwei Jahre später hatte Phelps, Dodge die Chance, die angrenzende Mine Copper Queen zu kaufen, die damals monatlich etwa 300 Tonnen Erz produzierte. Die Partnerschaft beschloss, Copper Queen zu kaufen, als Douglas 1884 die Hauptader von Atlanta traf, fast zur gleichen Zeit, als ein Copper-Qu een-Tunnel von einer anderen Stelle aus in die Ader eindrang. Damals hielten sich die Bergbaubetriebe in Arizona strikt an die „Regel des Scheitelpunkts“, nach der ein Claim-Inhaber einer Erzader auf einen anderen Claim folgen konnte, wenn die Lagerstätte auf seinem Land der Oberfläche am nächsten gekommen wäre. Dies war bei Copper Queen passiert, und Phelps, Dodge, kaufte die Copper Queen-Mine und verschmolz sie mit dem Atlanta Claim, anstatt zu riskieren, diesen Streich an die Besitzer von Copper Queen zu verlieren.

                    Im August 1885 beschloss Phelps, Dodge & Co., seine Geschäftstätigkeit durch die Eingliederung der Tochtergesellschaft Copper Queen Consolidated Mining Company in New York mit James Douglas als Präsident zu rationalisieren. Vorsichtig hat Douglas zehn Jahre lang keine größeren Akquisitionen getätigt. Dann kaufte er von der Familie Guggenheim die Moctezuma Copper Company in Sonora, Mexiko. Zwei Jahre später kaufte er die Detroit Copper Company.

                    20. Jahrhundert: Kupfer im Fokus

                    Ein starker Anstieg der einheimischen Eisenproduktion in den 1890er Jahren und ein Zollsatz von zwei Cent auf jedes Pfund importierten Weißblechs, der 1890 eingeführt wurde, machten es schwer, profitable Metallmärkte zu finden. Diese Tatsachen und das schnelle Wachstum der Bergbauinteressen des Unternehmens zwangen das Unternehmen, sich bis 1906 aus den meisten anderen Unternehmen als dem Kupferbergbau und -verkauf zurückzuziehen.

                    Phelps, Dodge behielt jedoch weiterhin seine Ansonia Brass and Copper Company, die sich zu einem der größten US-amerikanischen Hersteller von Kupferdraht für die neue Telefonindustrie entwickelt hatte. Weitere Produkte waren Messingdraht, Kupferblech und Walzmessing.

                    Die Verlagerung zu Bergbauinteressen führte zu einer weiteren Reorganisation. 1908 wurde die alte Partnerschaft Phelps, Dodge & Co. aufgelöst und durch eine Gesellschaft namens Phelps, Dodge & Co., Inc. ersetzt.Mit einem Kapital von 50 Millionen US-Dollar konsolidierte der neue Konzern alle verschiedenen Bergbaubeteiligungen von Phelps, Dodge: Copper Queen Consolidated Mining Company Moctezuma Copper Company Detroit Copper Mining Company und Stag Cañon Fuel Company, eine Tochtergesellschaft bestehend aus Kohle- und Holzgrundstücken in der Nähe von Dawson, New Mexico , gekauft 1905, um die Bergwerke und Hütten mit Brennstoff zu versorgen.

                    Zu dieser Zeit arbeiteten 10.000 Beschäftigte in den Bergwerken, den Hütten, den Firmenbahnen und anderen Unternehmungen. Konkurrenz gab es auch von anderen Bergbauunternehmen, die zwar Kupfer abbauen konnten, aber keine Schmelzanlagen zur Verarbeitung hatten. Um diesen Wettbewerbern einen effizienteren Service zu bieten, während sie die Schmelze für seine eigenen Kupferminen Phelps, Dodge abwickelten, gab er seine alte Bisbee-Schmelze auf und errichtete etwa 37 km entfernt eine neue.

                    Nach dem Eintritt der Vereinigten Staaten in den Ersten Weltkrieg 1917 explodierte die Nachfrage nach Kupfer für Munition und Kommunikation. 600 bis 700 Tonnen produzierten die Schmelzgeräte des Unternehmens täglich. Ebenfalls 1917 übertrug Phelps, Dodge & Co., Inc. seine Vermögenswerte und Tochtergesellschaften an die Copper Queen Consolidated Mining Company. Copper Queen wurde die operative Gesellschaft und änderte ihren Namen in Phelps Dodge Corporation.

                    Da alle Unternehmen ausgelastet waren, traten die Bergleute von Bisbee im Juli 1917 in den Streik. Ein Faktor war die Ohnmacht der Minenmanager, politische Entscheidungen im Namen des Top-Managements in New York zu treffen. Ein anderer war das schrumpfende Angebot an erfahrenen Arbeitern, die zum Militär gingen oder von höheren Gehältern und besseren Arbeitsbedingungen abgeworben wurden.

                    Die International Workers of the World (Wobblies) erregten leicht die Aufmerksamkeit der Bergleute, die für Phelps Dodge arbeiten. Es ging um bessere Arbeitsbedingungen, eine Lohnerhöhung auf 6 Dollar pro Tag und die Abschaffung der unpopulären körperlichen Untersuchung, der alle Bewerber unterzogen wurden, bevor sie eine Stelle erhielten. Viele vermuteten, dass die Prüfung ein Filter war, um potenzielle Bergleute mit unerwünschten politischen Einstellungen auszuschließen.

                    Als der Streik zwei Wochen alt war, wies der Direktor von Phelps Dodge, Walter Dougl, einen Mitarbeiter der El Paso & Southwestern Railroad an, etwa 1.200 Streikende nach Columbus, New Mexico, zu transportieren, wo sie freigelassen werden sollten. Nachdem der Kommandant eines nahegelegenen Armeelagers die Erlaubnis zum Entladen der Autos verweigert hatte, wurden die Arbeiter in einer kleinen mexikanischen Stadt namens Hermanas freigelassen, wo sie auf Hungerniveau lebten, bis zwei Wagenladungen mit Lebensmitteln vom US-Stützpunkt in der Nähe von El . eintrafen Paso, Texas. Obwohl 25 Teilnehmer an der Deportation von Bisbee angeklagt wurden, wurde niemandem eine besondere Schuld zugeschrieben, und die Sache verlief im Sande.

                    Das Ende des Ersten Weltkriegs brachte die Notwendigkeit mit sich, alle Operationen zu verkleinern. Die Lagerhäuser der Regierung waren mit mehr als 800 Millionen Pfund Kupfer vollgestopft, und weitere kamen zu geringen Kosten aus chilenischen Minen. Um diesen neuen Herausforderungen zu begegnen, haben Phelps Dodge und andere große US-Kupferbergbauunternehmen die Produktion reduziert und die Copper and Brass Research Association gegründet, um neue Verwendungen für Kupfer zu suchen und zu fördern. Gleichzeitig gründeten die Unternehmen die Copper Export Association, die 400 Pfund Kupfer für den exklusiven Verkauf auf ausländischen Märkten sammelte.

                    Unter dem Nachfrageeinbruch der Nachkriegszeit litt akut die Arizona Copper Company, deren Beteiligungen an die Phelps Dodge Morenci-Liegenschaften grenzten. Ein Teil der Vermögenswerte dieses Unternehmens war eine riesige Lagerstätte mit niedriggradigem Erz, deren Erschließung es sich nicht leisten konnte. Phelps Dodge kaufte Arizona Copper und fusionierte es 1921 mit seinen Morenci-Beständen im Austausch gegen 50.000 Aktien des Grundkapitals.

                    Bis 1925 erforderte die Geschäftsexpansion Rekordmengen an Kupfer. In diesem Jahr wurden im ganzen Land fast 1,75 Milliarden Pfund raffiniertes Kupfer produziert. Arizonas Beitrag zu dieser Summe betrug mehr als 800 Millionen Pfund, von denen ein Viertel aus den Phelps Dodge-Minen stammte. Der Börsenkrach von 1929 machte der Goldgrube jedoch ein Ende. Die Nachfrage nach Kupfer ging überall zurück, der Preis fiel von 23 Cent auf 18 Cent pro Pfund. Die Auswirkungen des Absturzes waren sofort zu spüren. Der Umsatz, der 1928 bei 46,1 Millionen US-Dollar gelegen hatte, ging 1929 auf 38,7 Millionen US-Dollar zurück, obwohl der Nettogewinn 4 Millionen US-Dollar betrug, gegenüber 2,6 Millionen US-Dollar im Vorjahr.

                    Im April 1930 trat Walter Douglas als Geschäftsführer von Phelps Do dge zurück. An seiner Stelle trat Louis S. Cates. Die erste Priorität von Cates bestand darin, die Phelps Dodge-Aktivitäten zu integrieren und die Kosten zu senken und die Arizona-Steuer von zwei Cent auf jedes verarbeitete Pfund Kupfer zu berücksichtigen. Cate s erwarb dann ebenfalls 1930 die Nichols Copper Company, die eine elektrolytische Raffinerie auf Long Island, New York, unterhielt.

                    Bei einer weiteren wichtigen Übernahme im Jahr 1930 erwarb Phelps Dodge die National E lectric Products Corporation, einen großen Hersteller von Kupferprodukten für Elektro- und Bauzwecke mit einer Jahreskapazität von mehr als 200.000 Pfund verarbeiteter Kupferprodukte und 150.000 Pfund Stahl. National Electric brachte dem Unternehmen acht Werke und eine bedeutende Beteiligung an der Habirshaw Cable and Wire Corporation ein.

                    Cates reorganisierte alle Tochtergesellschaften in zwei effiziente Organisationen. Die erste, die National Electric Products Corporation, bestand nur aus der Abteilung National Metal Molding. Das Hauptinteresse dieser Sparte galt Stahlprodukten und ging schließlich durch einen Aktientausch an ihre ursprünglichen Eigentümer zurück. Die zweite Division wurde von einer neuen Tochtergesellschaft namens Phelps Dodge Copper Corporation geleitet. Diese Abteilung war mit dem Betrieb aller Fertigungsabteilungen einschließlich Hab irshaw Cable and Wire beauftragt.

                    Cates' nächste Herausforderung war die seit langem bestehende Copper Queen Mine, deren hochgradiges Erz unzugänglich und zu teuer für den Abbau wurde. Phelps Dodge erwarb die Calumet & Arizona Mining Company, einen langjährigen Rivalen mit Bisbee-Anbauflächen neben Copper Queen. Die Einwände von Calumet-Präsident Gordon Campbell, der im April 1931 zurücktrat, außer Kraft setzend, wurde der Kauf im September endgültig und verlieh Phelps Dodge das Eigentum an einer kostengünstigen New Cornelia-Mine in 250 Meilen Entfernung in Ajo, Arizona. Phelps Dodge konsolidierte die Betriebe Calumet & Arizona und Copper Queen, um Skaleneffekte zu erzielen.

                    Die Depression hielt an, doch Ende 1932 betrug der Umsatz knapp 22 Millionen US-Dollar gegenüber 50,3 Millionen US-Dollar im Jahr 1931. Um die Kosten zu senken und mit der geringeren Nachfrage Schritt zu halten, drosselte Cates die Produktion im Copper Queen. Er stellte auch alle Betriebe bei New Cornelia ein und schloss sowohl die Kohlebetriebe Stag Canyon als auch Moren ci.

                    Trotzdem kaufte Phelps Dodge die United Verde Copper Company trotz eines stolzen Preises von 20,8 Millionen US-Dollar. Mit etwa 6.100 Hektar Cl-Zielen in Arizona bewies United Verde 1937 seinen Wert, als Reserven von 6,9 Millionen Tonnen Erz gefördert wurden. Im Jahr 1937 setzte das Unternehmen lang gehegte Pläne zur Erweiterung des Betriebs in Morenci fort, wo für 32,6 Millionen US-Dollar ein Tonerzkörper für den Tagebau, die Raffination und das Schmelzen von Kupfer vorbereitet wurde.

                    1939 gehörten die Depressionsjahre zur Firmengeschichte. Der Umsatz erreichte 75,5 Millionen US-Dollar mit einem Gesamteinkommen von 15,5 Millionen US-Dollar, und die Zahl der Mitarbeiter, die Mitte 1938 verzeichnet wurde, erreichte etwa 9.000.

                    Der Zweite Weltkrieg brachte wieder einmal die Werke mit maximaler Kapazität. Frauen und Navajo-Indianer stellten sich für Mitarbeiter im Militärdienst ein und führten die Mine Morenci, Schmelzanlagen und Raffinerieanlagen. Typisch für die Entlohnung war der Lohn für das Steinschaufeln: 64 Cent pro Stunde.

                    Phelps Dodge war wieder voll ausgelastet und lieferte Kondensatorrohre für die Marine und Kabel für Kommunikation und Strom. Andere Aufträge waren schwieriger zu erfüllen, insbesondere ein spezielles Bleirohr in einer Länge von 80 km, das unter dem Ärmelkanal verlegt wurde, um die britischen Truppen mit Benzin für die Invasion in der Normandie zu versorgen.

                    Bereits mit Blick auf das Kriegsende im Jahr 1944 begann das Unternehmen mit dem Bau des Horseshoe Dam am Verde River, etwa 90 Meilen nordöstlich von Phoenix, Arizona, um Wasser zu sparen und gleichzeitig den Bedarf seiner Morenci-Betriebe zu decken. Die Verkaufszahlen zum Jahresende 1944 von $ 168,1 Millionen haben den Wert von 80 Millionen US-Dollar für 1940 mehr als verdoppelt.

                    Erweiterung nach dem Zweiten Weltkrieg

                    1950 war Phelps Dodge der zweitgrößte inländische Kupferproduzent und trug 30 Prozent zur Produktion des Landes bei. Es gehörte auch zu den Top 3 der Welt, seine Position als rein inländischer Anbieter wurde durch einen Einfuhrzoll von zwei Cent pro Pfund noch gesichert. Kennzeichnend für die 1950er Jahre war der staatliche Aktivismus in der Branche, teilweise als Folge des Koreakrieges. Ende 1950 führte die Regierung Preiskontrollen für Kupfer mit einer Obergrenze von 24,5 Cent pro Pfund ein. Andere Schritte waren das Ergebnis einer Studie der Federal Trade Commission von 1947, die den überraschend geringen Wettbewerb in der Branche hervorhob und andeutete, dass die Macht in den Händen zu wenig Gruppen konzentriert sei.

                    Obwohl in dem Bericht nicht näher spezifiziert, bestand auch die Überzeugung, dass die Kupferressourcen erschöpft sein könnten, da die Kupferunternehmen wenig unternahmen, um zusätzliche Reserven zu finden, und dass dieser Situation abgeholfen werden sollte. Es folgten Verhandlungen zwischen der Regierung und den Bergbauunternehmen. In den nächsten zwei Jahren stieg die Kapazität des Kupferbergbaus des Landes dank sieben neuer Minen um 25 Prozent.

                    Phelps Dodges Beitrag zu diesen Bemühungen war die Mine Lavender Pit, die 1954 eröffnet wurde, um eine Erweiterung der Bisbee-Betriebe, bekannt als Bisbee East-Erzkörper, zu entwickeln. Wie bei den meisten Unternehmen sah der Vertrag vor, dass der Tagebau für 25 Millionen US-Dollar komplett von den Unternehmen gesponsert und mit einer Schmelze ausgestattet werden sollte. Im Gegenzug verlangte das Unternehmen eine Garantie, dass der Staat sein Kupfer zu geschützten Preisen kauft. Bis 19 56 produzierte Lavender Pit 80,3 Millionen Pfund Kupfer.

                    Eine weitere wichtige Entwicklung war das Peruvian Project, ein Joint Venture zwischen Phelps Dodge und drei anderen Bergbauunternehmen, das den Besitz von drei Minen im Süden Perus übernehmen soll, die zusammen schätzungsweise eine Milliarde Tonnen niedriggradiges Erz enthalten. Der 16-Prozent-Anteil von Phelps Dodge an den Kosten betrug 24,3 Millionen US-Dollar. Das Spitzenumsatzjahr der 1950er Jahre war 1956, als der Umsatz 540,3 Millionen US-Dollar erreichte, was einem Gesamteinkommen von 153,9 Millionen US-Dollar entsprach.

                    Ende der 1950er Jahre breitete das Unternehmen seine Flügel über die kanadischen Tochtergesellschaften hinaus aus und wagte sich in mehrere Entwicklungsländer vor. Eine 51-prozentige Beteiligung an einem Unternehmen namens Phelps Dodge Copper Products Corporation der Philippinen aus dem Jahr 1957 verschaffte ihm eine neue Quelle für isolierte Drähte und Kabel für den elektrischen Gebrauch. Ein weiteres Unternehmen blühte 1960 auf, als die United States Underseas Cable Corporation gemeinsam mit mehreren US-Unternehmen und einem westdeutschen Unternehmen gegründet wurde. Es gab auch eine Tochtergesellschaft in San Salvador namens Phelps Dodge Produ cts de Centro America S.A., die elektrische Drähte und Kabel für den zentralamerikanischen Markt herstellte.

                    Trotz dieser Verbindungen ins Ausland behielt Phelps Dodge jedoch seine Hauptaktivitäten in den Vereinigten Staaten bei. Diese Politik schützte sein Kupfer vor politisch inspirierten Importzöllen sowie vor Steuern, Streikaktivitäten und schwankenden Preisen in ausländischen Stützpunkten, darunter Chile. Ende 1963 erzielte diese Politik einen Umsatz von 327 Millionen US-Dollar bei einer Jahresproduktion von 261.400 Tonnen.

                    Ein weiterer Vorteil der Konzentration im Inland war die vertikale Integration. Heute ist Phelps Dodg einer der drei größten Kupferproduzenten des Landes und bietet über seine Produktionstöchter Absatzmöglichkeiten für sein Kupfer. Diese Absicherung gegen Preisschwankungen verschaffte ihr zudem Immunität gegen Zukäufe zu hohen Preisen, um sicherzustellen, dass die produzierenden Tochtergesellschaften über eine ausreichende Kupferversorgung verfügten.

                    Bis 1965 stieg der Kupferpreis von 34 Cent auf 36 Cent pro Pfund. Kunststoffe, Blei, Aluminium und Zink waren weit genug fortgeschritten, um die langfristigen Kupfermärkte zu bedrohen. Der Präsident von Phelps Dodge, Robert Page, hielt es für wünschenswert, die Kupferpreise moderat genug zu halten, um die Nachfrage nach dem Metall aufrechtzuerhalten.

                    Dennoch konnten die neuen Möglichkeiten, die Aluminium bot, nicht ignoriert werden. 1963 gründete das Unternehmen die Phelps Dodge Aluminium Products Corporation, die Aluminiumdrähte und -kabel produzierte, um die Kupferlinie zu ergänzen. Obwohl das Aluminiumunternehmen bis 1970 17 Fabrikationsbetriebe produzierte, sah das Unternehmen darin keinen langfristigen Gewinn und fusionierte daher seine Firma 1971 mit der Consolidated Aluminium Corporation.

                    Im Juli 1967 begann ein branchenweiter Streik, der bis Ende März 1968 andauerte. Die am stärksten betroffenen Betriebe in Phelps Dodge waren die Minen More nci, Ajo und Bisbee sowie die Raffinerie El Paso. Der Streik, der von einer Koalition von 14 Gewerkschaften unter Führung der United Steelworkers of America geführt wurde, rief zu unternehmensweiten Verhandlungen für alle Betriebe auf, ungeachtet der Wettbewerbs- und geografischen Unterschiede. Eine durchschnittliche Erhöhung von Löhnen und Sozialleistungen um 1,13 USD pro Stunde führte schließlich dazu, dass die Arbeiter nach dem Eingreifen der Regierung von Präsident Lyndon B. Johnson wieder an ihre Arbeitsplätze zurückkehrten. Der Betrieb nach dem Streik wurde ohne Rohkupferknappheit wieder aufgenommen, da die meisten Raffinerien Altkupfer wiederverwenden konnten, um ihre Reserven aufzustocken.

                    Der Vorsitzende des Unternehmens, Robert Page, übergab das Ruder 1969 an George Munroe. Munroe, der immer noch die Präsidentschaft innehatte (das Amt des Vorsitzenden wurde abgeschafft), beaufsichtigte die Errichtung einer neuen Mine in Tyrone, New Mexic o. Früher als Burro Mountain bekannt, handelte es sich um eine niedriggradige Erzlagerstätte, deren Erschließung zuvor zu teuer war. Neue Technologien machten die Mine wirtschaftlich durchführbar und steigerten die Gesamtkapazität jährlich um 20 Prozent. Die Expansion brachte den Lohn für das Jahrzehnt, das mit einem Umsatz von 672,1 Millionen US-Dollar endete.

                    1969 tauschte Phelps Dodge 800.000 eigene Aktien gegen eine 26-Prozent-Beteiligung an Western Nuclear, Inc. mit Sitz in Denver, Colorado, einem Unternehmen, das sich mit Uranbergbau, -abbau und -exploration beschäftigt. Zunächst wurden in der Nähe von Spokane, Washington, eine Uranmine und -mühle im Tagebau errichtet. Drei Jahre später wurde Western Nuclear eine hundertprozentige Tochtergesellschaft, die ein 71 Millionen US-Dollar teures Expansions- und Modernisierungsprogramm durchlief, um die Produktionskapazitäten anderer Anlagen in Wyoming zu verbessern.

                    Mit dem Clean Air Act von 1970 rückten Umweltbelange in den Vordergrund. Das größte Problem, mit dem Phelps Dodge konfrontiert war, war Douglas, Arizona, wo seine Schmelze regelmäßig 7 Prozent der jährlichen Kupferproduktion des Landes verarbeitete. Bis 1973 verlangten die Anti-Umweltschutzgesetze von Arizona Anpassungen im Wert von 17 Millionen US-Dollar an Emissionskontrollen an dieser Schmelze, obwohl die Environmental Protection Agency (EPA) noch unschlüssig war über ihre Anforderungen. Dies ließ eine starke Möglichkeit von Konflikten zwischen staatlichen und bundesstaatlichen Vorschriften. Die Angst vor einem Zusammenstoß wurde zerstreut, als sich herausstellte, dass die bundesstaatlichen Standards niedriger waren als die der Regulierungsbehörden des Bundesstaates Arizona, und trotz des Geldes, das für Emissionskontrollgeräte ausgegeben wurde, immer noch unzufrieden waren. Beamte von Phelps Dodge protestierten und behaupteten, dass diese teuren Standards das Unternehmen zwingen würden, die Schmelze zu schließen, wodurch fast 2.000 Menschen arbeitslos würden.

                    Aufgrund der schleppenden Nachfrage und der ausländischen Konkurrenz folgten Produktionskürzungen in einer neuen Mine namens Metcalf sowie in Morenci, Ajo und Tyrone. Die Verschiebung zeigte sich in den Nettoeinkommenszahlen: 121,7 Millionen US-Dollar für 1974, 46,3 Millionen US-Dollar im folgenden Jahr und 17,9 Millionen US-Dollar bis 1977. Die Hütten blieben jedoch 24 Stunden am Tag in Betrieb, um die große Menge an Erz zu bewältigen, die hatte sich während der Stilllegung für den Einbau von Schadstoffbegrenzungen angesammelt.

                    1978 gab es lautstarke Beschwerden der Industrie, dass stückweise EPA-Vorschriften eine langfristige Planung zur Bekämpfung der Umweltverschmutzung unmöglich machten. Die ursprünglich ausgegebenen 2 Mrd. US-Dollar plus häufige Aktualisierungen erhöhten die Produktionskosten um etwa zehn Cent pro Pfund, wodurch der Verbraucherpreis für die Polizei auf etwa 75 Cent pro Pfund stieg.

                    In Verbindung mit einer billigeren ausländischen Konkurrenz und einer schleppenden Nachfrage brachte dies der Branche einen konjunkturellen Tiefpunkt. Die Unternehmensführung machte den schwindenden Uranmarkt für die Krise (Western Nuclear hatte seinen größten Kunden, das Washington Public Power Supply System, verloren), den Nachfrageeinbruch durch die Abschwächung der Automobil- und Wohnungswirtschaft sowie den Umweltschutz verantwortlich. Viele Außenstehende dachten, es sei an der Zeit, die Interessen von Phelps Dodge über Kupfer hinaus auszudehnen.

                    Im ersten Quartal 1982 wiesen die Einnahmen des Unternehmens ein Defizit von 19,1 Millionen US-Dollar auf. Im April entließ Munroe 3.800 Arbeiter und schloss alle vier Minen und drei von vier Hütten. Er führte auch Gehaltskürzungen auf allen Ebenen ein und nahm zögerlich kurzfristige Schulden zur Deckung der Betriebskosten auf.

                    Im folgenden Jahr leiteten die United Steelworkers einen branchenweiten Streik ein. Kennecott Corporation, der größte Kupferproduzent des Landes, einigte sich schnell und tauschte einen dreijährigen Lohnstopp gegen eine Lebenshaltungskostenzulage von 1,87 US-Dollar pro Stunde bei einer Inflationsrate von 6 Prozent. Ausgehend von diesem Vergleich wandten sich die Streikenden dann an das Management von Phelps Dodge. Gegen die Abschaffung des Lebenshaltungskostenzuschusses, einen dreijährigen Lohnstopp und niedrigere Löhne für neue Arbeitnehmer bot das Unternehmen an.

                    Bis Ende August 1983 hatte die Pattsituation viele Arbeiter dazu gebracht, Streikposten zu überschreiten, trotz der scharfen Schikanen von Streikenden. In M orenci rief das Unternehmen die Nationalgarde hinzu und schürte damit noch mehr Unmut. Der Streik endete unruhig im folgenden Herbst, als das Unternehmen sich weigerte, seine Position zu ändern, und die Bergleute stimmten, die 13 Gewerkschaften, die seit langem in den Bergwerken und Hütten tätig waren, zu dezertifizieren.

                    Nun wandte sich das Management der Reorganisation zu. An erster Stelle stand eine Strategie, die Produktionskosten auf unter 65 Cent pro Pfund zu senken und die Abhängigkeit von Kupfer zu verringern. Der Sparkurs begann mit dem Umzug des Firmensitzes 1982 nach Phoenix. Zur gleichen Zeit wurden die Schmelzhütten Morenci, Ajo und Douglas geschlossen und durch eine 92 Millionen US-Dollar teure Anlage zur Extraktion und Elektrogewinnung von Lösungsmitteln in Moren ci ersetzt, die bis Mitte 1987 jährlich 100 Millionen Pfund Kupfer produzierte. Die Elektrogewinnung ist ein Verfahren zur Rückgewinnung von Metallen aus einer Lösung durch Elektrolyse.

                    Die Kapazitäten für die Elektrogewinnung wuchsen 1986 weiter, als das Unternehmen eine 55-Millionen-Dollar-Anlage baute, nachdem es von Kennecott eine Zweidrittel-Beteiligung an der in New Mex ico ansässigen Chino Mines Company erworben hatte (das restliche Drittel wurde 2003 übernommen). Im selben Jahr verkaufte das Unternehmen eine 15-Prozent-Beteiligung an der Morenci-Mine für 75 Millionen US-Dollar. Ebenfalls verkauft wurde das Uranbergbaugeschäft.

                    1980er-90er: Diversifizierung in die Fertigung

                    Der Kauf der Columbian Chemicals Company 1986 für 240 Millionen US-Dollar diversifizierte die Beteiligungen von Phelps Dodge und umfasste die Herstellung von Ruß, der zur Verstärkung von Reifen und zur Herstellung von Toner für Kopierer verwendet wird. Eine weitere gewinnbringende Diversifizierung bot die Accuride Corporation, ein Hersteller von Stahlrädern und -felgen für Lastkraftwagen und Anhänger, der 1988 mit dem Unternehmen für 273 Millionen US-Dollar fusionierte. Im selben Jahr wurden alle Aktivitäten in zwei neue operative Divisionen aufgeteilt, die von der Phelps Dodge Mining Company und Phelps Dodge Industries geleitet wurden.

                    Ende 1989 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von 267 Millionen US-Dollar bei einem Umsatz von 2,7 Milliarden US-Dollar. Ein Jahr später stieg der Nettogewinn auf 4 54,9 Millionen US-Dollar bei einem Umsatz von 2,6 Milliarden US-Dollar, teilweise mit Hilfe eines Joint Ventures zwischen Phelps Dodge und Sumitomo Electric Industries zum Verkauf von Magnetdraht in den Vereinigten Staaten.

                    Obwohl Phelps Dodge seine Kupferaktivitäten in den 1990er Jahren vor allem in Übersee weiter ausbaute, lag der Schwerpunkt im Jahrzehnt auf der Entwicklung der Fertigungsseite des Unternehmens. Die Übernahmen von Accuride, Columbian Chemicals und Hudson International in der zweiten Hälfte der 1980er Jahre waren wichtige Vorstöße in neue Felder und schufen eine Grundlage, auf der das Unternehmen in den 1990er Jahren als Produktionsabteilung unter der Kontrolle von Phelps Dodge Industries nahm Gestalt an. Das größte Segment des Fertigungsgeschäfts des Unternehmens war die Draht- und Kabelproduktion, die von Phelps Dodge Magnet Wire Co., dem größten Magnetdrahtproduzenten der Welt, geleitet wird. Der Ausbau dieses Geschäfts erfolgte durch Akquisition und Expansion, beginnend im Jahr 1992 mit dem Kauf von drei venezolanischen Draht- und Kabelherstellern und der Gründung eines Draht- und Kabelwerks in Thailand. Zwei Jahre später wurden zwei Produktionsanlagen für Magnetdraht, eine in El Paso, Texas, und die andere in Laurinburg, North Carolina, erworben, um die regionale Nachfrage zu bedienen, die vom Werk in Hopkinsville, Kentucky, dem größten Magnetdrahtwerk der USA, nicht gedeckt wird Welt. 1996 wurde die Kapazität im Werk El Paso verdoppelt, 1997 folgte eine entsprechende Produktionssteigerung am Standort Laurinburg.

                    Die Investition in den Geschäftsbereich Phelps Dodge Industries hat sich 1995 ausgezahlt, denn die Geschäftsbereiche Ruß, LKW-Räder und -Felgen sowie Draht- und Kabelgeschäfte verzeichneten jeweils einen Rekordumsatz. Für das Jahr führten Rekord-Finanz- und Produktionszahlen zu dem, was Phelps Dodge Chairman, CEO und President Douglas C. Yearley als "das beste Jahr in der 162-jährigen Geschichte unseres Unternehmens" bezeichnete. Die erzielten Fortschritte im Geschäftsbereich Phelps Dodge Industries trugen wesentlich zur Entstehung des Glanzjahres bei, aber das Unternehmen konnte einen solchen Sieg nicht erringen, ohne im Kupfergeschäft, von dem es stark abhängig war, deutliche Zuwächse zu erzielen. Der durchschnittliche Kupferpreis stieg 1995 auf 1,35 US-Dollar pro Pfund, 28 Cent höher als im Vorjahr, und Phelps Dodge profitierte davon und verzeichnete Rekordproduktionszahlen in seinen Bergbauanlagen Morenci, Candelaria, Chino und Hidalgo. Nach diesem durchschlagenden Erfolg plante das Unternehmen, seine Explorationsbemühungen auf Südamerika, Afrika und den Fernen Osten zu konzentrieren und seine jährliche Kupferproduktion in den folgenden fünf Jahren auf zwei Milliarden Pfund zu steigern.

                    1996 entwickelten sich die Produktionsbetriebe von Phelps Dodge weiterhin bewundernswert, mit Ausnahme der Accuride Corporation, die unter der schwachen Nachfrage nach schweren Rädern litt. Das Draht- und Kabelgeschäft von Phelps Dodge erholte sich, seine Fortschritte wurden durch den ersten Eintritt des Unternehmens in die Volksrepublik China durch ein Joint Venture namens Phelps Dodge Yantai Cable Company unterstrichen, das es Phelps Dodge ermöglichte, die Stromkabelfertigung zu erwerben, zu erweitern und zu betreiben in Yantai in der Provinz Shandong. Zu Beginn dieses historischen Projekts startete das Unternehmen ein dreijähriges Expansionsprogramm mit dem Ziel, die Produktionskapazität von Columbian Chemical um 25 Prozent zu erhöhen. Eine weitere bemerkenswerte Entwicklung im Laufe des Jahres war die Akquisition der Nesor Alloy Corporation, die mit Hudson International Conductors zu Phelps Dodge High Performance Conductors zusammengeführt wurde, die als neueste Ergänzung der Division Phelps Dodge Industries organisiert wurde.

                    In den späten 1990er Jahren sanken die Kupferpreise gegenüber dem Niveau von 1995, aber das Unternehmen verzeichnete bedeutende Fortschritte bei seiner Herstellung, was dazu beitrug, beunruhigende Entwicklungen in seinen Bergbauaktivitäten auszugleichen. Ein unsicheres regulatorisches Umfeld in Bezug auf Bergbau und Exploration veranlasste Phelps Dodge, seine US-Explorationsbüros zu schließen. Sinkende Kupferpreise zwangen das Unternehmen zur Schließung einer Mine in Chile und einer weiteren Mine, die 1998 bei einer feindlichen Übernahme von Cobre Mining Co. im Wert von 105 Millionen US-Dollar erworben wurde. Zusammen mit diesen Schließungen verkaufte Phelps Dodge 1998 auch 90 Prozent von Accuride an Kohlberg Kravis Roberts , aus dem Verkauf 480 Millionen US-Dollar. Positiv ist zu vermerken, dass Phelps Dodge 1998 ein neues Drahtmagnetwerk in Monterrey, Mexiko, eröffnete und für 220 Mio Aktivitäten der Kumho Group aus Südkorea.

                    Höhen und Tiefen im neuen Jahrtausend

                    Der Einsatz von Technologie durch das Unternehmen entwickelte sich zu Beginn des neuen Jahrtausends. GPS, das erstmals Mitte der 1990er Jahre in der Mine Morenci als Vermessungswerkzeug eingeführt wurde, wurde an neue Anwendungen wie Leitmaschinen für Bulldozer, Elektrobagger und Bohrmaschinen angepasst.

                    Aufgrund der anhaltenden Auswirkungen der asiatischen Finanzkrise erreichten die Kupferpreise 1999 ungewohnte Tiefststände. Laut Barron's wurde Kupfer für nur 61 Cent pro Pfund verkauft (nach einem Jahrzehnt mit durchschnittlich mehr als 1 USD), das Unternehmen brauchte jedoch weitere wenige Cent pro Pfund, um die Gewinnschwelle zu erreichen. Die Krise hatte jedoch auch eine positive Seite, denn das Unternehmen konnte seinen Anspruch auf die zukünftige Branchenführerschaft behaupten. In der anschließenden Konsolidierungsrunde erwarb Phelps Dodge die zypriotische Amax Minerals Company, die eine Fusion mit ASARCO vorbereitet hatte. Grupo México SA de CV schlug jedoch das 700-Millionen-Dollar-Angebot von Phelps Do dge für ASARCO (das bald in die Insolvenz stolperte). Der Kauf von Amax auf Zypern im Wert von 1,8 Milliarden US-Dollar machte Phelps Dodge zum weltweit zweitgrößten Kupferproduzenten nach Codelco aus Chile und zum größten Molybdänproduzenten. Es beendete das Jahr mit einem Umsatz von 3,1 Milliarden US-Dollar.

                    Douglas C. Yearley trat im Mai 2000 als Vorsitzender in den Ruhestand und wurde von J. Steven Whisler abgelöst. Laut American Metal Market war Year ley ein großer Verfechter der Branchenkonsolidierung und der Kapitalrendite. Yearleys handverlesener Nachfolger, Whisler, hatte 1978 bei einer Tochtergesellschaft angefangen und war seit 1995 Präsident und CEO von Phelps Dodge.

                    Ende 2000, als die Kupferpreise Anzeichen einer Verbesserung zeigten, schlug das Unternehmen vor, Columbian Chemicals und PD Wire zu veräußern. Diese Unternehmen stellten ihre eigenen Managementherausforderungen. "Draht und Kabel hatten immer Probleme, weil sie sich in Entwicklungsländern befinden", sagte Yearley gegenüber American Metal Market. Von der turbulenzfreien Mitte der 1990er Jahre sagt er: "Es sah alles zu gut aus - und das war es auch."

                    Trotz einiger wirtschaftlicher Schwierigkeiten in Asien und Südamerika sollte der Verkauf der Fertigungsbetriebe bis Mitte 2001 eingestellt werden. Die Verbesserung der Kupferpreise ist ins Stocken geraten. Darüber hinaus veranlassten explodierende Energiepreise und drohende Engpässe Phelps Dodge dazu, die Kupferproduktion zu reduzieren und die Belegschaft in drei Minen im Westen der USA abzubauen.

                    Der Firmensitz wurde im November 2001 von Tempe in zehn Stockwerke in den neuen, 20-stöckigen Phelps Dodge Tower in der Innenstadt von Phoenix verlegt. Es hatte weltweit 13.000 Mitarbeiter. In der Mine Candelaria in Chile, an der es zu 80 Prozent beteiligt war, beschäftigte das Unternehmen 950 Mitarbeiter. Etwa die Hälfte dieser Arbeiter trat 2003 in den Streik.

                    Die Phelps Dodge Corporation erzielte im Jahr 200 einen Umsatz von über 7 Milliarden US-Dollar. Mehr als drei Viertel des Gesamtumsatzes entfielen auf die Phelps Dodge Mining Company. Während Kupfer wieder über 1 USD gehandelt wurde, zum großen Teil dank der Nachfrage aus Chinas boomender Wirtschaft, gaben die Energiekosten weiterhin Anlass zur Sorge. Phelps Dodge kündigte im Oktober 2004 eine Erweiterung einer peruanischen Mine in Höhe von 850 Millionen US-Dollar an.

                    Im Jahr 2005 plante das Unternehmen den Bau einer neuen Kupferverarbeitungsanlage in seiner Mine in Morenci, Arizona. Es gab einen moderaten Mangel an raffiniertem Kupfer, der durch die Nachfrage aus der chinesischen Bau- und Konsumgüterindustrie angeheizt wurde, sagte Whisler gegenüber Reuters. Die Kupferpreise erreichten ein Niveau, das seit den 1980er Jahren nicht mehr erreicht wurde, was Dodge Phelps veranlasste, die Produktion zu steigern und Dividenden an Aktionäre und Boni an die Mitarbeiter auszuschütten. Aus Mangel an Hilfe suchte Dodge Phelps die Arbeitskräfte in Arizona nach Talenten ab, um eine Reihe von Positionen zu besetzen. Das Unternehmen beschäftigte in Arizona etwa 5.000 Mitarbeiter.

                    Wichtigste Tochtergesellschaften: Ajo Improvement Company Alambres y Cables de Panama, S.A. (78,1%) Alambres y Cables Venezolanos, C.A. (Venezuela) Arizona Community Investment Corporation Kabel Electr icos Ecuatorianos, C.A. (Ecuador 67,1%) Cahosa, SA (Panama 7 8,1%) Chino Acquisition Inc. Cobre Cerrillos SA (Chile) Columbian Chemicals Company CONDUCEN, SA (Costa Rica 73,4%) Zypern Amax Minerals Company Dodge & James Insurance Company, Ltd. (Bermuda) Electroconductores de Honduras, SA de CV (59,4%) Hawaii Cable and Wire Corporation James Douglas Insurance Company, Ltd. (Bermuda) PD Candelaria, Inc. PD Cobre, Inc. PD Ojos del Sal ado, Inc. Phelps Dodge Africa Cable Corporation Phelps Dodge China Corporation (USA) Phelps Dodge Chino, Inc. Phelps Dodge Corporation of Canada, Limited (USA) Phelps Dodge Development Corporation Phelps Dodge Dublin (Irland) Phelps Dodge Energy Services, LLC Phelps Dodge Exploration Corporation Phelps Dodge Hidalgo, Inc. Phelps Dodge High Performance Conductors of SC & GA, Inc. Phelps Dodge Ind ustries, Inc. Phelps Dodge Mercantile Company Phelps Dodge Mining Services, Inc. Phelps Dodge Molybdän Corporation Phelps Dodge More nci, Inc. Phelps Dodge Overseas Capital Corporation Phelps Dodge Refining Corporation Safford, Dodge Inc. Phelps Dodge Sales Company, Incorporated Phelps Dodge Suzhou Holdings, Inc. (Cayman Islan ds) Phelps Dodge Thailand Limited (75,5%) Phelps Dodge Wire and Cable Holding de Mexico, SA de CV (99%) Savanna Development Co., Ltd. Soner, Inc. Die Morenci Water & Electric Company Tyrone Mining, LLC.

                    Hauptabteilungen: Phelps Dodge Mining Co. Phelps Dodge Industries.

                    Hauptbetriebseinheiten: Phelps Dodge Mining Co. Phelps Dodge Wire and Cable Climax Molybdenum Co. Climax Engineered Materials Columbia Chemicals Co.

                    Hauptkonkurrenten: BHP Billiton Corporación del Co bre de Chile (Codelco) Rio Tinto PLC.


                    Filmografie

                    Rough Draft Studios

                    Die meisten von Rough Draft Studios produzierten Projekte werden von Rough Draft Korea im Ausland animiert.

                    Fernsehserie

                    Zeigen Jahre) Klient Anmerkungen
                    1990er Jahre
                    Die Maxx 1995 MTV-Animation
                    Futurama 1999-2003 2008-2013 The Curiosity Company

                    20th Century Fox Television

                    Filme/Specials

                    Titel Jahr Klient Anmerkungen
                    1990er Jahre
                    Der Dieb und der Schuster 1992 Die Completion Bond Company Tinte und Farbe
                    RoboCop 3 1993 Orion Bilder Kommerzielle Animation "Johnny Rehab"
                    2000er
                    Duck Dodgers: Angriff der Drohnen 2003 Warner Bros.-Animation Theaterkurzfilm
                    Der Zauberer von Ow
                    Ein märchenhaftes Weihnachtsfest 2005 Bilder am Wasser TV-Spezial
                    Futurama: Benders großer Score 2007 20th Century Fox

                    Sonstiges

                    • Die Simpsons - Musikvideo "Deep, Deep Trouble" (animiert von Anivision)
                    • MADtv - Spion gegen Spion shorts (produziert für Klasky Csupo)
                    • 2003 Wendys "Go Wild"-Werbung mit den  Looney Tunes -Charakteren, Werbung für Looney Tunes: Zurück in Aktion [7]
                    • 59. Primetime Emmy Awards - Brian and Stewie Griffin Eröffnungsnummer
                    • Futurama: Welten von morgen

                    Rohentwurf Korea

                    Rough Draft Korea, das Schwesterstudio von RDS mit Sitz in Südkorea, hat Animationen für die folgenden Serien, Features und Specials produziert: