C-109 Modifikationshandbuch - S.4 Einführung

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Vielen Dank an Paul Stahl Jr., für die Zusendung dieses Modifikationshandbuchs für den Treibstofftransporter C-109, eine modifizierte Version des B-24-Bombers. Sein Vater, Paul Stahl Sr, war der Projektingenieur für die C-109.

Das Heckteil wird von allen Bewaffnungen und Vorkehrungen dafür befreit, einschließlich des Heckturms, der Munitionsketten und -kästen sowie des gewellten Bodens. Alle elektrischen Kabelbäume und Anwendungen, Halterungen usw., die den Betrieb des Flugzeugs nicht beeinträchtigen, werden ebenfalls entfernt.

Der durch das Entfernen des Heckturms verbleibende Raum wird mit einer verstärkten Verkleidung ähnlicher Größe und Form wie der entfernte Turm abgedeckt. Diese Verkleidung ist vernietet. Unmittelbar unter der Heckverkleidung wird das Gehäuse für die Bombardierungslichter entfernt und das entstandene Loch mit einer aufgenieteten Aluminiumlegierungsplatte geflickt.

Da die einzigen Fakten, die zu diesem Zeitpunkt über das Flugzeug C-109 in Bezug auf die Flugeigenschaften verfügbar sind, die in Wright Field durchgeführten Tests mit der ursprünglichen XC-109 sind, wird das Folgende teilweise aus Anhang 2 des Materialkommandos der Army Air Forces zitiert Bericht der Engineering Division Service Nr. ENG-51-524-2-2 vom 28. Oktober 1943.

„Das Flugzeug wurde in Wright Field mit den unterschiedlichen Gewichten gewogen, nämlich 47.505 Pfund, 53.340 Pfund und 63.220 Pfund. Dies sind die tatsächlichen Gewichte ohne Besatzung. Die Salden für diese und Zwischenbruttogewichte wurden aus den obigen tatsächlichen Gewichten berechnet.“

"Der erste Testflug in Wright Field wurde mit 54.000 Pfund Bruttogewicht durchgeführt. Das Benzin wurde wie folgt transportiert: 2.360 Gallonen in Hauptflügeltanks, 471 Gallonen in Decktanks, 320 Gallonen in einem hinteren Bombentank Besatzung, bei diesem Gewicht 30,5% MAC Die Besatzung berichtete, dass das Flugzeug ohne ungünstige Flugeigenschaften zufriedenstellend flog.Es wurde eine zweiköpfige Besatzung befördert.

"Der zweite Testflug wurde mit 58.000 Pfund Bruttogewicht durchgeführt. Das Benzin wurde wie folgt befördert: 2.360 Gallonen in den Hauptflügeltanks, 471 Gallonen in den Decktanks, 320 Gallonen in der hinteren Bombenbucht. Die Bilanz bei der Besatzung betrug 28,7% MAC The Der Bericht der Besatzung war derselbe wie der des 54.000-Pfund-Textes Eine zweiköpfige Besatzung wurde befördert.

"Der dritte Testflug wurde mit 64.500 Pfund Bruttogewicht durchgeführt. Das Flugzeug startete und blieb in der Luft, bis 900 Gallonen Benzin verbraucht waren. Es landete dann mit ungefähr 59.000 Pfund Bruttogewicht. Das Benzin wurde wie folgt befördert: Flügeltanks (2.360 Gallonen), volle Hilfsflügeltanks (465 Gallonen), volle Decktanks (472 Gallonen), volle vordere Bombentanks (800 Gallonen), volle Bugtanks (103 Gallonen) und 670 Gallonen im hinteren Bombenschacht. (Aufgrund von Ungenauigkeiten der Messgeräte auf dem


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Bf 109B – Bertha

Das RLM hatte 30 Serienflugzeuge mit der Bezeichnung Bf 109B bestellt. Mit dem neuesten 680 PS starken Jumo 210D-Motor, einem hölzernen Zweiblatt-Propeller und nur zwei an der Motorhaube montierten Geschützen (die motormontierte Kanone hatte eine Überhitzung verursacht), begann die Auslieferung der 109B im Februar 1937. Auch diese wurden umgehend nach geliefert Spanien. In niedrigen Höhen tanzten die wendigen russischen Polikarpov I-15 und I-16 um die 109er, die Piloten der Condor-Legion lernten schnell, in großen Höhen zu bleiben.

Zurück in Deutschland ging sowohl die Produktion als auch die Entwicklung des Designs voran. Um die Fabriken von BFW zu erweitern, begann die Firma Fieseler Ende 1937 mit der Lizenzproduktion. Ein verbesserter, von Hamilton Standard lizenzierter Verstellpropeller aus Metall wurde in den späteren Bertha’er Jahren verwendet, wie die Bf 109B den Spitznamen erhielt. 700 PS Jumo 210G und 210Ga Motoren mit Kraftstoffeinspritzung und zweistufigen Kompressoren trieben die nächsten Entwicklungsprototypen, die Bf 109V-7 bzw. Bf 109V-8, an. Bezeichnenderweise trug die V-8 vier 7,9-mm-Maschinengewehre. Obwohl die Bf 109 noch mit den relativ leichten Gewehrkaliberwaffen ausgestattet war, begann sie zu diesem Zeitpunkt den schwer bewaffneten Jägern des Zweiten Weltkriegs zu ähneln. Eine V-9-Variante trug 20-mm-Kanonen in den Flügeln, aber sie erwiesen sich als unzuverlässig.

Das Kraftpaket von Daimler Benz, der DB 600, trieb vier spätere Entwicklungsmodelle an: V-10, V-11, V-12 und V-13. Die V-13 (ausgestattet mit dem DB601) stellte im November 1937 mit 379,38 MPH den Geschwindigkeitsweltrekord auf.


11 U.S. Code § 109 – Wer kann Schuldner sein?

Abschnitt 109(b) der Änderung des Repräsentantenhauses übernimmt eine Bestimmung in H.R. 8200, wie sie vom Repräsentantenhaus verabschiedet wurde. Abschnitt 109(c) enthält eine Bestimmung, die die Änderung des Senats hinsichtlich der Tatsache verfolgt, wann ein Insolvenzgesetz [früherer Titel 11], eine Änderung des Senats in Bezug auf die Dollarbeträge die Berechtigung zur Änderung des Senats einschränkt.

Dieser Abschnitt spezifiziert die Berechtigung, ein Insolvenzgesetz zu sein, Abschnitt 2a (1) [Abschnitt 11 (a) (1) des früheren Titels 11] erfordert, dass Abschnitt 1174 erfüllt ist.

Unterabschnitt (c) [in Kraft gesetzt als (d)] sieht vor, dass nur eine Person, die eine Hausberichts-Nr. 95–595

Unterabschnitt (c) definiert die Wählbarkeit für Kapitel 9. Nur ein Insolvenzgesetz § 84 [Abschnitt 404 des früheren Titels 11] mit zwei Änderungen. Erstens verlangt Abschnitt 84, dass die 298 U.S. 513 (1936) [56 S.Ct. 892, 80 L.Ed. 1309, 31 Am.Bankr.Rep.N.S. 96, Probe verweigert 57 S.Ct. 5, 299 US 619, 81 L.Ed. 457] und Bekins v.304 U.S. 27 (1938) [58 S.Ct. 811, 82 L.Ed. 1137, 36 Am.Bankr.Rep.N.S. 187, Probe verweigert 58 S.Ct. 1043, 1044, 304 US 589, 82 L.Ed. 1549].

Mit der zweiten Änderung werden die vier Anmeldevoraussetzungen des § 84 [§ 404 des früheren Titels 11] gestrichen. Die Voraussetzungen erfordern das Kapitel 11. Redaktionelle Hinweise

Abschnitt 351 des Small Business Investment Act von 1958, auf den in Untersek. (b) (2), wird in Abschnitt 689 von Titel 15, Handel und Gewerbe, eingestuft.

Abschnitt 301 des Small Business Investment Act von 1958, auf den in Untersek. (b) (2), wird in Abschnitt 681 von Titel 15, Handel und Gewerbe, eingestuft.

Abschnitt 3(h) des Bundesgesetzes über die Einlagensicherung, auf den in Unterabsatz verwiesen wird. (b) (2), wird in Abschnitt 1813 (h) von Titel 12, Banken und Banken, eingestuft.

Abschnitt 25A des Federal Reserve Act, auf den in Unters. (b)(2) und (d), im Volksmund als Edge Act bekannt, wird in Unterkapitel II (§ 611 ff.) von Kapitel 6 von Titel 12, Banken und Bankwesen, eingeordnet. Eine vollständige Einordnung dieses Gesetzes in den Kodex finden Sie in der Kurztitelnotiz unter Abschnitt 611 des Titels 12 und in den Tabellen.

Abschnitt 409 des Federal Deposit Insurance Corporation Improvement Act von 1991, auf den in Unters. (b) (2) und (d) wurde vor der Aufhebung durch Pub in Abschnitt 4422 des Titels 12, Banken und Banken, eingestuft. L. 111–203, Titel VII, § 740, 21. Juli 2010, 124 Stat. 1729.

Abschnitt 1(b) des International Banking Act von 1978, auf den in Unters. (b)(3)(B), wird in Abschnitt 3101 von Titel 12, Banken und Banken, eingestuft.

2010 – Untersek. (b)(3)(B). Kneipe. L. 111–327, § 2(a)(6)(A), eingefügte schließende Klammer nach „1978“.

Untersek. (h)(1). Kneipe. L. 111–327, § 2(a)(6)(B), eingefügt „andere als Absatz (4) dieses Unterabschnitts“ nach „diesem Abschnitt“ und „endend auf“ für „vorangehend“.

2009 – Untersek. (h)(3)(A)(ii). Kneipe. L. 111–16 ersetzte „5 Tage“ durch „7-Tage“.

2005 – Untersek. (b)(2). Kneipe. L. 109–8, § 1204 (1), durchgestrichen „Unterabschnitt (c) oder (d) von“ vor „Abschnitt 301“.

Untersek. (b)(3). Kneipe. L. 109–8, § 802(d)(1), Abs. 1 hinzugefügt. (3) und strich den früheren Par. (3) mit folgendem Wortlaut: „ein ausländisches Versicherungsunternehmen, eine Bank, eine Sparkasse, eine Genossenschaftsbank, eine Spar- und Kreditgenossenschaft, eine Bausparkasse, eine Gehöftsgenossenschaft oder eine Kreditgenossenschaft, die in der Kneipe solche Geschäfte tätigt. L. 109–8, § 1007(b), eingefügt „orPub. L. 109–8, § 106(a), hinzugefügter Untersek. (h).

2000 – Untersek. (b)(2). Kneipe. L. 106–554, § 1(a)(8) [§ 1(e)], eingefügt „eine New Markets Venture Capital Company im Sinne von Abschnitt 351 des Small Business Investment Act von 1958“, nach „Gehöftvereinigung, “.

Kneipe. L. 106–554, § 1(a)(5) [Titel I, § 112(c)(1)], ersetzt „, außer dass ein Federal Reserve Act, der als multilaterale Clearing-Organisation gemäß Abschnitt 409 des Federal Deposit Insurance Corporation Improvement Act von 1991 kann ein Federal Reserve System oder „für „oder“ sein.

Untersek. (D). Kneipe. L. 106–554, § 1(a)(5) [Titel I, § 112(c)(2)], geänderter Unters. (d) allgemein. Vor der Änderung, Abs. (d) wie folgt lauten: „Nur eine Person, die aPub sein kann. L. 103–394, §§ 220, 501(d)(2), eingefügt „eine Small Business Investment Company, die von der Small Business Administration gemäß Unterabschnitt (c) oder (d) von Abschnitt 301 des Small Business Investment Act of . lizenziert ist 1958“ nach „Homestead Association“ und durchgestrichen „(12 USC 1813(h))“ nach „Insurance Act“.

Untersek. (c)(2). Kneipe. L. 103–394, § 402, ersetzt durch „speziell autorisiert, in seiner Eigenschaft als aPub. L. 103–394, § 108(a), ersetzt „250.000 USD“ und „750.000 USD“ für „100.000 USD“ bzw. „350.000 USD“ an zwei Stellen.

1988 – Untersek. (c)(3). Kneipe. L. 100–597 durchgestrichen „oder nicht in der Lage, solche Kneipen zu treffen. L. 99–554, § 253 (1) (B), (2), hinzugefügter Unters. (f) und umbenannt ehemaliger Untersek. (f) wie (g).

Untersek. (g). Kneipe. L. 99–554, § 253 (1), umbenannt früherer Untersek. (f) wie (g) und eingefügter Verweis auf Pub. L. 98–353, § 425(a), durchgestrichen „in thePub. L. 98–353, § 425(b), ersetzt Abschnitt 547 dieses Titels“ für „Präferenz“.

1982 – Untersek. (b)(2). Kneipe. L. 97–320 eingefügter Verweis auf Industriebanken oder ähnliche Institute, die versicherte Banken im Sinne von Abschnitt 3(h) des Federal Deposit Insurance Act (12 U.S.C. 1813(h)) sind.

Änderung durch Pub. L. 109–8 mit Wirkung 180 Tage nach dem 20. April 2005 und nicht anwendbar in Bezug auf Fälle, die unter diesem Titel vor diesem Datum des Inkrafttretens eingeleitet wurden, sofern nichts anderes bestimmt ist, siehe Abschnitt 1501 von Pub. L. 109–8, als Anmerkung unter Abschnitt 101 dieses Titels aufgeführt.

Änderung durch Pub. L. 103–394 mit Wirkung vom 22. Oktober 1994 und nicht anwendbar in Bezug auf Fälle, die unter diesem Titel vor dem 22. Oktober 1994 eingeleitet wurden, siehe Abschnitt 702 von Pub. L. 103–394, als Anmerkung unter Abschnitt 101 dieses Titels aufgeführt.

Änderung durch Pub. L. 100–597 mit Wirkung vom 3. November 1988, aber nicht anwendbar auf Fälle, die vor diesem Datum unter diesem Titel eingeleitet wurden, siehe Abschnitt 12 von Pub. L. 100–597, als Anmerkung unter Abschnitt 101 dieses Titels aufgeführt.

Änderung durch Pub. L. 99–554 mit Wirkung 30 Tage nach dem 27. Oktober 1986, aber nicht anwendbar auf Fälle, die vor diesem Datum unter diesem Titel eingeleitet wurden, siehe Abschnitt 302(a), (c)(1) von Pub. L. 99–554, als Anmerkung unter Abschnitt 581 von Titel 28, Justiz und Gerichtsverfahren.

Änderung durch Pub. L. 98–353 gültig für Fälle, die 90 Tage nach dem 10. Juli 1984 eingereicht wurden, siehe Abschnitt 552(a) von Pub. L. 98–353, als Anmerkung unter Abschnitt 101 dieses Titels aufgeführt.

Die in diesem Abschnitt angegebenen Dollarbeträge wurden durch Mitteilungen der Gerichtskonferenz des Abschnitts 104 dieses Titels wie folgt angepasst:


P4 75 Mark II [ bearbeiten | Quelle bearbeiten]

Ein aktualisierter P4 75 kam 1954 mit einigen Styling-Änderungen auf den Markt. Es wurde eine dreiteilige umlaufende Heckscheibe verwendet, aber die 2,1 Liter (130 Kubikzoll) IOE-Engine fortgesetzt. Dieses Modell wurde 1955 erneut mit einer größeren 2,2-Liter-Version des IOE-Motors (2230 cc/136 in³) aktualisiert. Overdrive wurde ab 1956 eine Option. 1957 wurde es zusammen mit dem Rest der P4-Linie mit einem neuen Kühlergrill und neuen Kotflügeln umgestaltet. Die Produktion endete 1959 mit der Einführung des P4 100.


Techniken zur Verhaltensänderung im Klassenzimmer

Verwenden von Verhaltensmodifikationstechniken für Kinder

So bestimmen Sie die beste Verhaltensänderung für ein Kind

Jedes Kind ist anders und was das Verhalten eines Kindes verändert, kann für ein anderes nicht funktionieren. Wenn Sie beispielsweise ein Kind, das gerne allein ist, zur Verhaltensänderung in sein Zimmer schicken, kann dies wenig oder gar keine Wirkung haben. Wenn Ihr Kind keine Freude am Umgang mit Elektronik hat, ändert sich das Verhalten nicht, wenn Sie sich Zeit nehmen, um ein Videospiel zu spielen.

Damit die Verhaltensänderung wirksam ist, sollte sie so schnell wie möglich eingesetzt werden. Konsequenzen sind positive Strafen und am effektivsten, wenn sie „natürliche Konsequenzen“ sind, die sich ergeben, wenn sich ein Kind nicht so verhält, wie es sollte, wie zum Beispiel ein Sturz, wenn die Schnürsenkel nicht gebunden sind. Wir alle haben Lehren aus natürlichen Folgen gezogen, sogar Erwachsene. Ein Beispiel ist, dass uns das Benzin ausgeht, wenn wir vergessen zu tanken, oder unsere Autoschlüssel verlieren, wenn wir sie nicht immer an derselben Stelle ablegen. Natürliche Konsequenzen sind ausgezeichnete Verhaltensmodifikatoren.

Verhaltensänderungen sind auch eine Möglichkeit, wünschenswerte langfristige Verhaltensweisen zu lehren, wie das Erledigen der Hausaufgaben jeden Tag, das Bett machen und das Zimmer aufräumen, gute Manieren verwenden, die Wahrheit sagen und auf die persönliche Hygiene achten. Wenn Verhaltensmodifikation verwendet wird, um langfristig gewünschtes Verhalten zu lehren, ist es am besten, einen Schritt nach dem anderen zu lehren. Wenn Sie beispielsweise Ihrem kleinen Kind beibringen, sein Zimmer zu putzen, beginnen Sie damit, dass es jeden Morgen sein Bett macht. Wenn diese Aufgabe gemeistert ist, stellen Sie sicher, dass sie ihre schmutzigen Kleider jedes Mal in den Wäschekorb legen, wenn sie sie ausziehen und ihre Schuhe dort hinstellen, wo sie hingehören. Jedes Mal, wenn eine Aufgabe gemeistert ist, gehen Sie zu einer anderen über.

Ein häufiges Beispiel für eine positive Bestrafung ist das Spanking. Wenn du ein Kind verprügelst, gibst du ihm etwas und nimmst ihm nichts weg. Spanking und andere Formen der körperlichen Züchtigung werden jedoch nicht empfohlen, da sie Verhaltensprobleme verstärken können. Sie kennen Ihr Kind und wissen, welche Arten der Verhaltensverstärkung funktionieren. Ein Kind kann auf körperliche Züchtigung reagieren, wenn es nur sehr selten angewendet wird und alle anderen Methoden der Verhaltensänderung versagt haben. Verwenden Sie nach Möglichkeit immer Alternativen zur körperlichen Disziplin.

So verwenden Sie die Verhaltensänderung, um das Verhalten Ihres Kindes zu ändern

Wenn Sie das Verhalten Ihres Kindes ändern möchten, verwenden Sie positive Verstärkung für gutes Benehmen und negative Bestrafung für jeden Vorfall von Fehlverhalten.

Konsequenzen wirksam machen

  • Konsequenzen müssen konsistent sein. Wenn Sie nicht konsequent dieselbe Konsequenz anwenden, kann ein Kind entscheiden, dass es das Risiko eines Fehlverhaltens wert ist. Wenn er jedoch weiß, dass jeder Verstoß immer die gleiche Konsequenz hat, wird er wahrscheinlich sein Verhalten ändern, um die Konsequenz zu vermeiden.
  • Konsequenzen sollten sofort sein. Ein Kind braucht sofortiges Feedback, sowohl positiv als auch negativ. Wochenlanges Warten, um eine Belohnung zu verdienen, stärkt möglicherweise nicht jeden Tag gutes Verhalten. Das Anbieten einer sofortigen positiven Konsequenz wird Ihrem Kind eher helfen, das gewünschte Verhalten zu wiederholen.
  • Konsequenzen sollten wirksam sein. Kinder reagieren unterschiedlich, wenn positive und negative Konsequenzen verwendet werden. Wenn Ihr Verhaltensmodifikationssystem nicht die gewünschte Wirkung zeigt, sollte es sofort überprüft und überarbeitet werden.

P4 Nutzungsmodelle

Die Einführung von P4 und der Wunsch, es in vollständig programmierbaren, halbprogrammierbaren und Festfunktions-ASICs zu verwenden, treibt die Industrie zu zwei unterschiedlichen, aber verwandten Nutzungsmodellen.

Ausführen von P4-kompiliertem Code auf den NPU-Engines

Gemäß der ursprünglichen Absicht von P4 programmieren Entwickler die Paketweiterleitungsfunktionalität unter Verwendung von P4-Sprachkonstrukten. Ein Front-End-Compiler verarbeitet das Programm und generiert eine Reihe von APIs zum Verwalten der Tabellen und Zähler, auf denen das Programm arbeitet. Diese APIs werden dann von der Steuerebenenanwendung verwendet, die mit der NPU verbunden ist. Ein Back-End-Compiler generiert dann den zielspezifischen Maschinencode für das P4-Programm, der als ausführbare Datei auf die NPU-Engine geladen wird, die die Pakete verarbeitet. Dieses Modell gilt für programmierbare NPUs.

P4 als Verhaltensspezifikationssprache

Ein zweiter Anwendungsfall ist die Verwendung von P4 als Verhaltensspezifikation für das Paketweiterleitungsverhalten. Anbieter und Kunden schreiben P4-Programme generisch – nicht unbedingt optimiert für eine bestimmte NPU-Architektur – um das gewünschte Verhalten darzustellen, das sie von der Paketweiterleitungsfunktion auf dem Router oder Switch erwarten. Ein Front-End-Compiler verarbeitet dieses Programm wie im obigen Fall und erzeugt den Satz von APIs, um die Tabellen und Zähler zu verwalten, auf die das Programm zugreift.

Das P4-Programm kann kompiliert werden oder nicht, um auf der Ziel-NPU ausgeführt zu werden. Wenn es nicht für die Ausführung auf der Ziel-NPU kompiliert wird, liegt dies entweder daran, dass die NPU nicht programmierbar ist, oder weil das P4-Programm, wie es geschrieben ist, nicht für eine optimale Ausführung auf der NPU kompiliert werden kann. Stattdessen ruft die Steuerebenenanwendung die generierten APIs auf, und eine manuelle Anpassung dieser APIs an das SDK/Treiber für die Ziel-NPU wird vom NPU-Anbieter bereitgestellt.

Einige in der Branche möchten P4 in diesem Modell verwenden. Dies hilft bei einer eindeutigen Dokumentation der Anforderungen zwischen Kunden und Lieferanten und ermöglicht auch eine effektive Möglichkeit zu überprüfen, wie gut eine Kundenimplementierung mit diesen Anforderungen übereinstimmt (oder nicht). ONF hat kürzlich das Projekt Stratum angekündigt, das die Verwendung von P4Runtime zusammen mit gNMI und gNOI als Möglichkeit zur Verwaltung eines SDN-Switch vorschlägt.


C-109 Modifikationshandbuch - S.4 Einführung - Historie

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    Die Curtiss P-40 war ein Arbeitspferd, ähnlich wie die Hawker Hurricane und diente in fast allen Kriegsschauplätzen des Zweiten Weltkriegs. Sowohl gelobt als auch verunglimpft, bleibt die Tatsache bestehen, dass es einen Großteil der Hauptlast des Luftkriegs an vielen Schlachtfronten trug. In Ermangelung eines zuverlässigen Kompressors 1 wurde es als Jäger mittlerer Höhe entwickelt, was seine Leistung weniger als wünschenswert macht. Im Vergleich zum Mitsubishi Zero und der Messerschmitt bf 109 war er praktisch deklassiert, sobald er vom Band lief. Es war jedoch in großer Menge verfügbar und seine Mängel wurden teilweise durch seine fügsamen Flugeigenschaften und seine Robustheit ausgeglichen, die es ermöglichten, eine beträchtliche Anzahl von Bestrafungen zu überstehen.

    Entwickelt aus der Curtiss P-36 Hawk, fand der Erstflug der XP-40 am 14. Oktober 1938 statt und sie bot gegenüber dem P-36-Design nur eine stromlinienförmige Nase mit der Installation des Allison V-1710-Reihenmotor. Tatsächlich wurde der Prototyp aus der zehnten P-36A-Flugzeugzelle gebaut. Da es für die Massenproduktion leicht verfügbar war, wurde es während des Verfolgungswettbewerbs des US Army Air Corps am 25. Januar 1939 den Lockheed XP-38 und Bell XP-39 vorgezogen. Die Kosten spielten ebenfalls eine Rolle. Die P-40 kostete etwa 53.000 US-Dollar, die P-39 71.000 US-Dollar und die P-38 126.000 US-Dollar. 2 Der Kauf von je dreizehn YP-38 und YP-39 wurde jedoch am selben Tag genehmigt.

Der XP-40 wurde nicht als Höhenjäger konzipiert

    In den frühen 1930er Jahren sah man für die USA keine Aussicht auf Höhenangriffe. Im Jahr 1931 war die Leistung von Bomber und Verfolgungsflugzeug fast gleichauf, und der Boeing B-9-Bomber war schneller als jeder andere Bomber der Welt. Es war so schnell, dass bestehende amerikanische Jäger Schwierigkeiten hatten, es abzufangen. Die B-9 hatte eine Höchstgeschwindigkeit von 188 mph (302 km/h), während das Verfolgungsflugzeug Boeing P-12E eine Geschwindigkeit von 189 mph (304 km/h) hatte und die Curtiss P-6E Hawk 197 mph ( 317 km/h) nur unter idealen Bedingungen. Als die Boeing P-26 Peashooter am 20. März 1932 ihren Erstflug absolvierte, konnte sie Geschwindigkeiten von über 200 Meilen pro Stunde überschreiten, hatte aber immer noch ein offenes Cockpit und ein festes Fahrwerk. Die P-26 wurde mit der Einführung der Martin B-10 veraltet, die ein geschlossenes Cockpit mit Einziehfahrwerk und eine Höchstgeschwindigkeit von 234 mph (377 km/h) hatte. Erst als die Seversky P-35 den Kampfflugzeug-Designwettbewerb von 1935 gewann, näherten sich Verfolgungsflugzeuge Geschwindigkeiten von 300 Meilen pro Stunde. Dies machte deutlich, dass die Strategie der USAAC, die den Schwerpunkt auf Küstenverteidigung und Bodenangriffe legte, veraltet war, und die Bell P-39 Airacobra und P-40 wurden als Tiefflugflugzeuge für Bodenunterstützungsoperationen konzipiert. Dies soll nicht heißen, dass die US-Strategie völlig falsch war, denn zu Beginn des Zweiten Weltkriegs war die Boeing B-17 Flying Fortress der einzige verfügbare strategische Bomber, als der Krieg begann. 3 Im Mai 1939, als sich der Kriegswind näherte, bestellte die Armee 524 P-40 in Produktion, was zu dieser Zeit der größte jemals produzierte Auftrag für ein US-Jagdflugzeug mit einem Gesamtvolumen von fast 13 Millionen Dollar war. Infolgedessen umfassten die P-39 und P-40 zu Beginn des Zweiten Weltkriegs mehr als die Hälfte der im Ausland eingesetzten USAAF-Kämpfer. 4 Im Juli 1943, als die Lieferungen überlegener Jagdflugzeuge zunahmen, blieb jedoch im Juli 1945 nur eine P-40-Gruppe einsatzbereit.

Bei der modifizierten Curtiss XP-40 wurde der Kühler vom hinteren Rumpf in die Nase verlegt.     Die Wurzeln der P-40 reichen bis ins Jahr 1924 zurück, wobei die berühmten Curtiss Hawk-Jäger die besten US-amerikanischen Verfolgungsflugzeuge waren. 1933, nachdem das Curtiss Model 66 bei einem USAAC-Flug gegen die Boeing P-26 verloren hatte, war Curtiss entschlossen, seine Dominanz als Auftragnehmer des Army Air Corps zu behalten und stellte Donovan R. Berlin als neuen Chefingenieur von Curtiss ein. Berlin hatte zuvor bei Douglas und Northrop gearbeitet, zwei Firmen, die an der Spitze des Flugzeugbaus standen. Das Ergebnis war das Modell 75. Ursprünglich wurde das Modell 75 zugunsten der Seversky P-35 abgelehnt, aber 1937 erhielt Curtiss einen Auftrag über 210 Modell 75 mit der Bezeichnung P-36As, die größte US-Militärflugzeugbestellung seit dem erster Weltkrieg.

    Die Flugzeugzelle des Modells 75 wurde dann als XP-37 mit einem Allison V-1710-11-Motor mit einem General Electric Turbolader adaptiert. Dreizehn YP-37 wurden zur Evaluierung bestellt, aber der Kompressor erwies sich als störend und würde wahrscheinlich Feuer fangen. Aufgrund von Zuverlässigkeitsproblemen beim Aufladen wurde schließlich entschieden, dass der XP-40, Curtiss Hawk, Modell 81, einen 1.160 PS (865 kW) starken Allison V-1710-19-Motor mit einem mechanischen Kompressor verwenden würde. Obwohl ein Reihenmotor eine bessere Stromlinienform, mehr Leistung pro Frontflächeneinheit und einen besseren spezifischen Kraftstoffverbrauch bot als luftgekühlte Radials mit vergleichbarer Leistung, betrug die Nennhöhe des Allison-Motors nur etwa 12.000 Fuß, was einen Kampf über 15.000 Fuß unmöglich machte . Angesichts der Grenzen der damaligen Technologie und einer veralteten Strategie der Verfolgungsflugzeuge werden die Errungenschaften der P-40 umso bemerkenswerter.

    Im Jahr 1939 forderte der National Defense Act 5.500 Flugzeuge für das Air Corps, aber im Mai 1940 erhöhte Präsident Roosevelt die Gesamtzahl der Flugzeuge auf 50.000, was zu dieser Zeit als unmöglich zu optimistisch galt. 5 Während der ersten Kriegsjahre machten P-40s einen großen Teil der Flugzeugbestellungen aus, wobei Großbritannien und Frankreich auch P-40s bestellten, um mit der deutschen Luftwaffe zu kämpfen, aber im Falle Frankreichs kamen die Lieferungen zu spät und ihre P-40s wurden an die Royal Air Force umgeleitet, um als Tomahawks bekannt zu sein. In ähnlicher Weise hatte es die veraltete Luftwaffe der Sowjetunion durch die Deutschen schlecht ergangen, und auch P-40s wurden dorthin geschickt. Die P-40 wurde nach der P-51 und der P-47 mit 13.738 gebauten P-40 das dritthäufigste amerikanische Jagdflugzeug, das während des Zweiten Weltkriegs produziert wurde. 6 * Bis Kriegsende produzierten die USA insgesamt mehr als 300.000 Flugzeuge.

    Einhundertsiebenundneunzig P-40 wurden 1939-40 für die USAAC gebaut und viele weitere wurden ins Ausland nach Großbritannien und Frankreich verkauft. Frankreich kapitulierte jedoch, bevor es die Lieferung annahm, und 140 Flugzeuge wurden an die RAF umgeleitet und als Tomahawk Mk. I. Der Tomahawk Mk. IA und IB trugen zwei Browning-Maschinengewehre Kaliber .303 anstelle der Kaliber .30, die in USAAF-Maschinen eingebaut waren. Es behielt die standardmäßige synchronisierte Bewaffnung von zwei Maschinengewehren des Kalibers .50 in der Nase.

P-40 Typen und Konstruktion

    Die P-40 hatte ein relativ klares Design und war für ihre Zeit ungewöhnlich mit einem vollständig einziehbaren Spornrad, aber einer der wichtigsten Schritte in der Entwicklung der P-40 kam 1941, als ein Brite- Der gebaute Rolls-Royce Merlin 28-Motor mit einstufigem Zweigang-Kompressor wurde in eine Kittyhawk I-Flugzeugzelle eingebaut, um die Leistung in großer Höhe zu verbessern. Die Curtiss H-87-D oder XP-40F, wie der Prototyp mit Merlin-Antrieb damals genannt wurde, hatte 1.300 PS (970 kW) für den Start und 1.120 PS (835 kW) auf 18.500 Fuß (5.640 m) , die gegenüber früheren Modellen enorme Verbesserungen bot und eine Höchstgeschwindigkeit von 373 mph (600 km/h) ermöglichte. Dies wurde beim YP-40F leicht reduziert, der wie spätere Varianten den von Packard gebauten Merlin V-1650-1 und eine überarbeitete Kühlung hatte, wobei der Lufteinlass über der Verkleidung in die Kühlerschaufel integriert war. Das Bruttogewicht stieg auf 9.870 lb (4.475 kg).

    Die erste große Designänderung kam mit der P-40D, Modell H-87-A2. Es wurde von einem verkürzten 1.150 PS starken Allison V-1710-39-Motor mit einem externen Untersetzungsgetriebe angetrieben, das die Schublinie anhob und die Gesamtlänge um 6 Zoll verkürzte. Der Rumpfquerschnitt wurde reduziert und das Fahrwerk verkürzt. Der Kühler wurde vergrößert und leicht nach vorne versetzt. Die Buggeschütze wurden entfernt und vier Maschinengewehre des Kalibers .50 wurden in den Flügeln platziert. Es gab Vorkehrungen für einen externen Treibstofftank in der Mittellinie oder eine 500-Pfund-Bombe. Das Bruttogewicht stieg auf 8.670 lbs und die Höchstgeschwindigkeit wurde als 360 mph veröffentlicht. Die Steigrate und die Decke waren jedoch immer noch relativ schlecht.

    Nach Experimenten zur Reduzierung des Kühlwiderstands im Jahr 1943 mit einer P-40K-10-CU, bei der der "Bart"-Kühler an den Flügelinstallationen entfernt wurde, und der Verbesserung der Rücksicht durch die Installation einer "Blasen"-Überdachung an einem Standard P-40L wurde ein allgemeines "Säuberungsprogramm" eingeleitet, das zum einzigen XP-40Q führte. Mit einem 1.425 PS (1.060 kW) Allison V-1710-121-Motor wurde der XP-40Q vom ersten P-40K-I modifiziert, um eine "Bubble" -Kanzel zu haben und den hinteren Rumpf, die Flügelkühler und schließlich abgeschnittene Flügelspitzen. Ein vierblättriger Propeller wurde eingebaut und eine Wassereinspritzung installiert. Mit einem Gewicht von nur 9.000 lb (4.080 kg) erreichte der XP40Q eine Höchstgeschwindigkeit von 422 mph (680 km/h). Dies war immer noch weniger als die Geschwindigkeit, die von den zeitgenössischen P-51 Mustangs und P-47 Thunderbolts erreicht wurde, und der XP-40Q ging nicht in Produktion.

    Viele freiwillige US-Piloten flogen im Auftrag Großbritanniens, der Sowjetunion und Chinas, bevor die Vereinigten Staaten in den Krieg eintraten. Ausgestattet mit P-40 half eine Gruppe, die wegen ihrer einzigartig bemalten Flugzeuge als "Flying Tigers" bekannt ist, den Chinesen in ihrem Kampf gegen die Japaner im Jahr 1942. Diese Gruppe wurde später Teil der eigentlichen USAAF, und P-40 wurden danach im Pazifik weit verbreitet.

Die Flying Tigers übernahmen die Haifischmaulmarkierungen von Tomahawks der britischen No. 112 Squadron.
(Foto: American Airpower Museum)     Mitte 1941 begann General Claire Chennault mit der Rekrutierung für seine Volunteer Group, besser bekannt als die Flying Tigers, um die Japaner aus China zu bekämpfen, für die einhundert P-40 durch einen Kredit zum Kauf bestellt wurden von der US-Regierung. Neunzig Flugzeuge, hauptsächlich P-40Bs, wurden tatsächlich geliefert, ausreichend für drei Staffeln plus ein paar Ersatzteile. Zum Zeitpunkt des Kriegseintritts der USA waren 80 amerikanische Piloten in der Volunteer Group, und kurz nach der Ankunft in Kunming zogen die P-40 das erste Blut ab, sechs von zehn angreifenden japanischen Bombern wurden von zwei der AVG-Staffeln zerstört 20. Dezember. Bei dieser Gelegenheit gab es keine amerikanischen Verluste, aber die dritte Staffel, die in Mingaladon, Burma, zurückgelassen wurde, hatte weniger Glück und verlor zwei Piloten bei ihrem ersten Abfangen am 23. Dezember 1941. Die amerikanischen Piloten hatten die Manövrierfähigkeit unterschätzt der leicht gebauten Mitsubishi Zero-Jäger und konnte ihre überlegene Geschwindigkeit und Tauchfähigkeit nicht zum Vorteil nutzen. Es galt bald als Kardinalregel, dass eine P-40 aufgrund der geringeren Steiggeschwindigkeit und Manövrierfähigkeit der Curtiss-Maschine immer vermeiden sollte, sie einzeln mit einem japanischen Jäger zu vermischen, aber die P-40 untermauerte einen Ruf für Robustheit, den sie bereits mit der Die RAF im Nahen Osten und ihr Panzerschutz retteten viele AVG-Piloten in nachfolgenden Gefechten.

    Sowohl die Flying Tigers in China als auch die RAF-Staffeln im Nahen Osten hatten ihre P-40Bs durch P-40Es ersetzt. Nach kontinuierlichem Betrieb war die AVG bis März 1942 auf etwa zwanzig P-40B reduziert, als etwa dreißig P-40Es von Accra in Afrika auf dem Luftweg nach China überführt wurden. Die verbesserte Leistung dieser stärkeren P-40 erwies sich als äußerst wertvoll gegen Zeroes, die 1940 auf dem chinesischen Theater eingeführt wurden. Das Bodenangriffspotenzial der P-40E war ebenfalls viel überlegen. Die AVG-Piloten hatten auf das Tragen von 30-Pfund zurückgegriffen. Brand- und Splitterbomben in den Fackelschächte ihrer P-40B, aber es war fraglich, ob dies für die Angreifer nicht gefährlicher war als für die Angegriffenen. Ein Hinweis auf die Fähigkeiten der P-40 in entschlossenen Händen ist jedoch die Tatsache, dass der AVG von ihrer Einführung im Dezember 1941 bis zum 4. Juli 1942, als sie von der USAAF absorbiert wurde, offiziell die Zerstörung von 286 japanischen Flugzeugen zugeschrieben wurde für den Verlust von acht im Einsatz getöteten Piloten, zwei Piloten und einem Besatzungschef, die bei Bodenangriffen getötet wurden, und vier vermissten Piloten. Dem AVG-Piloten mit der höchsten Punktzahl, Robert H. Neale, wurde die Zerstörung von sechzehn feindlichen Flugzeugen beim Fliegen der P-40 zugeschrieben, und acht weitere Piloten holten zehn oder mehr Siege.

Spezifikationen:
Curtiss P-40 Warhawk
Maße:
P-40
Modell H81
P-40E
Modell H87-B2
P-40L
Modell H87-B3
Flügelspannweite: 37 Fuß 3-1/2 Zoll (11,35 m) 37 Fuß 3-1/2 Zoll (11,35 m) 37 Fuß 3-1/2 Zoll (11,35 m)
Länge: 31 Fuß 8-1/2 Zoll (9,65 m) 31 Fuß 2 Zoll (9,49 m) 31 Fuß 2 Zoll (9,49 m)
Höhe: 10 Fuß 7 Zoll (3,22 m) 10 Fuß 7 Zoll (3,22 m) 10 Fuß 11 Zoll (3,32 m)
Gewichte:
Leer: 5.376 Pfund (2.439 kg) 6.350 Pfund (2.880 kg) 6.480 lb. (2.939 kg)
Grob: 6.787 lb (3.079 kg) 8.280 Pfund (3.756 kg) 8.080 lb (3.665 kg)
Max. T/O: 7.215 Pfund (3.273 kg) 9.200 Pfund (4.173 kg) 8.900 lb (4.037 kg)
Leistung:
Höchstgeschwindigkeit: 357 mph (575 km/h) 366 mph (589 km/h) 370 mph (595 km/h)
Decke: 32,750 ft. (9,982 m) 29,000 ft. (8,839 m) 36,000 ft. (10,973 m)
Bereich: 950 miles (1,529 km) 350 miles (563 km) 300 miles (483 km)
Max Range: 1,400 miles (2,253 km) 950 miles (1,529 km) 1,375 miles (2,213 km)
Kraftwerk:
P-40 P-40E P-40L
Allison V-1710-33
1,040 hp, supercharged,
12 cylinder V engine.
Allison V-1710-39
1,150 hp,
12 cylinder V engine.
Packard Merlin V-1650-1
1,300 hp,
12 cylinder V engine.
Rüstung:
Two .50 caliber machine guns,
Two .30 caliber machine guns,
external bomb load of
120 lbs. (54 kg.)
Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
500 lbs. (227 kg.)
Four/Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
700 lbs. (318 kg.)

Endnotes:
1. Ray Wagner. American Combat Planes. Garden City, New York Doubleday & Company, Inc., 1982. 252.
2. Enzo Angelucci and Peter Bowers. The American Fighter. Sparkford, Nr. Yeovil,Somerset BA22 7JJ Hayes Publishing Group, 1987. 162.
3. Herbert M. Mason, Jr. The United States Air Force, A Turbulent History. New York: Mason Charter, 1976. 119.
4. The United States Army Air Corps (USAAC) became the United States Army Air Forces (USAAF) on June 20, 1941.
5. John T. Correll. The Air Force on the Eve of World War II. Air Force Magazine. October, 2007.
6. Peter Bowers. Curtiss Aircraft, 1907-1947. Annapolis Maryland Naval Institute Press, 1987. 479.

* Sources for production numbers differ. In Famous Fighters of the Second World War, page 49, by William Green, production numbers were listed at more than 14,000. Other sources put the total production numbers above 15,000.

© Larry Dwyer. The Aviation History Online Museum. Alle Rechte vorbehalten.
Created October 11, 1996. Updated November 27, 2018.


C-109 Modification Manual - p.4 Introduction - History

The case management knowledge framework consists of what case managers need to know (knowledge, skills, and competencies) to effectively care for clients and their support systems. It includes two main elements:

  1. A nine-phase Case Management Process
  2. Six essential knowledge domains (previously seven domains that have been updated based on findings of the case manager’s role and function study CCMC recently conducted)

These elements are applicable in any care or practice setting and for the various healthcare professionals who assume the case manager’s role and/or those directly or indirectly involved in the field.

Definition of Case Management

There is no one standardized or nationally recognized or even widely accepted definition of case management. An Internet search for the definition of the term case management will result in thousands of references. Such results are confusing for case managers and others who are interested in case management practice. You may be unable to discern which definition is most credible or relevant.

Despite the large search outcome, experts would agree that there are no more than 20 or so definitions of case management considered appropriate. These definitions are available in peer-reviewed professional case management literature or on Web sites and in other formal documents of case management (or case management-related) organizations, societies, and government or nongovernment agencies. The Case Management Knowledge Framework

So that you do not get confused as you read materials in the Commission for Case Manager Certification’s (CCMC) CMBOK®, the expert contributors who developed the case management knowledge framework in 2009 decided to use the Commission’s definition of case management available at that time to guide their work. (Note that the definition below has since been updated to reflect current appropriate information promulgated by CCMC.)

“Case management is a professional and collaborative process that assesses, plans, implements, coordinates, monitors, and evaluates the options and services required to meet an individual’s health needs. It uses communication and available resources to promote health, quality, and cost-effective outcomes in support of the ‘Triple Aim,’ of improving the experience of care, improving the health of populations, and reducing per capita costs of health care.” (CCMC, 2015, p. 4 )

Case Management Philosophy and Guiding Principles

Case management is a specialty practice within the health and human services profession. Everyone directly or indirectly involved in healthcare benefits when healthcare professionals and especially case managers appropriately manage, efficiently provide, and effectively execute a client’s care. The underlying guiding principles of case management services and practices of the CMBOK follow:

  • Case management is not a profession unto itself. Rather, it is a cross-disciplinary and interdependent specialty practice.
  • Case management is a means for improving clients’ health and promoting wellness and autonomy through advocacy, communication, education, identification of service resources, and facilitation of service.
  • Case management is guided by the ethical principles of autonomy, beneficence, nonmaleficence, veracity, equity, and justice.
  • Case managers come from different backgrounds within health and human services professions, including nursing, medicine, social work, rehabilitation counseling, workers’ compensation, and mental and behavioral health.
  • The primary function of case managers is to advocate for clients/support systems. Case managers understand the importance of achieving quality outcomes for their clients and commit to the appropriate use of resources and empowerment of clients in a manner that is supportive and objective.
  • Case managers’ first duty is to their clients – coordinating care that is safe, timely, effective, efficient, equitable, and client-centered.
  • Case management services are offered according to the clients’ benefits as stipulated in their health insurance plans, where applicable.
  • The Case Management Process is centered on clients/support systems. It is wholistic in its handling of clients’ situations (e.g., addressing medical, physical, functional, emotional, financial, psychosocial, behavioral, spiritual, and other needs), as well as those of their support systems.
  • The Case Management Process is adaptive to case managers’ practice settings and the settings where clients receive health and human services.
  • Case managers approach the provision of case-managed health and human services in a collaborative manner. Professionals from within or across healthcare organizations (e.g., provider, employer, payor, and community agencies) and settings collaborate closely for the benefit of clients/support systems.
  • The goals of case management are first and foremost focused on improving the client’s clinical, functional, emotional, and psychosocial status.
  • The healthcare organizations for which case managers work may also benefit from case management services. They may realize lowered health claim costs (if payor-based), shorter lengths of stay (if acute care-based), or early return to work and reduced absenteeism (if employer-based).
  • All stakeholders benefit when clients reach their optimum level of wellness, self-care management, and functional capability. These stakeholders include the clients themselves, their support systems, and the healthcare delivery systems, including the providers of care, the employers, and the various payor sources.
  • Case management helps clients achieve wellness and autonomy through advocacy, comprehensive assessment, planning, communication, health education and engagement, resource management, service facilitation, and use of evidence-based guidelines or standards.
  • Based on the cultural beliefs, values, and needs of clients/support systems, and in collaboration with all service providers (both healthcare professionals and paraprofessionals), case managers link clients/support systems with appropriate providers of care and resources throughout the continuum of health and human services and across various care settings. They do so while ensuring that the care provided is safe, effective, client-centered, timely, efficient, and equitable. This approach achieves optimum value and desirable outcomes for all stakeholders.
  • Case management services are optimized when offered in a climate that allows direct, open, and honest communication and collaboration among the case manager, the client/support system, the payor, the primary care provider (PCP), the specialty care provider (SCP), and all other service delivery professionals and paraprofessionals.
  • Case managers enhance the case management services and their associated outcomes by maintaining clients’ privacy, confidentiality, health, and safety through advocacy and adherence to ethical, legal, accreditation, certification, and regulatory standards and guidelines, as appropriate to the practice setting.
  • Case managers must possess the education, skills, knowledge, competencies, and experiences needed to effectively render appropriate, safe, and quality services to their clients/support systems.
  • Case managers must demonstrate a sense of commitment and obligation to maintain current knowledge, skills, and competencies. They also must disseminate their practice innovations and findings from research activities to the case management community for the benefit of advancing the field of case management.

Principal Terms

Many terms in the CMBOK have multiple meanings, and you may be unclear about which meaning to apply. You might also not interpret the terms in the way the knowledge developers – who are case management experts – thought of them.

To get the most out of the knowledge these experts have shared in the CMBOK, take the time to review the following terms. Note that the literature may describe these terms somewhat differently the descriptions shared herein clarify their use throughout the CMBOK.

Principal Terms Used in the CMBOK
Begriff Beschreibung
Klient The recipient of case management as well as health and human services. “This individual can be a patient, beneficiary, injured worker, claimant, enrollee, member, college student, resident, or health care consumer of any age group. In addition, [use of] the term client may also infer the inclusion of the client’s support [system]” (CMSA, 2016, p. 32).
NOTE: In the CMBOK, the term client is sometimes intended to include the client’s support system.
Client's support system The person or persons identified by each individual client to be directly or indirectly involved in the client’s care. It “may include biological relatives [family members], a spouse, a partner, friends, neighbors, colleagues, a health care proxy, or any individual who supports the client [caregivers, volunteers, and clergy or spiritual advisors]” (CMSA, 2016, p. 32).
Caregiver The person responsible for caring for a client in the home setting and can be a family member, friend, volunteer, or an assigned healthcare professional.
Case manager The health and human services professional responsible for coordinating the overall care delivered to an individual client or a group of clients, based on the client’s health or human services issues, needs, and interests.
Case management program (Also referred to as case management department.)

An organized approach to the provision of case management services to clients and their support systems. The program is usually described in terms of:

  • Vision, mission, purpose, goals, strategic objectives, and target outcomes
  • Number and type of staff, including roles, responsibilities, and expectations of each
  • A specific model or conceptual framework that delineates the key case management functions within the program or department
  • Reporting structure within the organization
  • How the program or department connect with or relate to other programs or departments within the healthcare organization
  • The process and metrics applied in the evaluation or the program or department and its contribution to the healthcare organization, especially its bottom line
  • Screening
  • Assessing
  • Stratifying Risk
  • Planung
  • Implementing (Care Coordination)
  • Following-Up
  • Transitioning (Transitional Care)
  • Communicating Post Transition
  • Evaluating
  • The client’s problems, needs, and desires, as determined from the findings of the client’s assessment.
  • The strategies, such as treatments and interventions, to be instituted to address the client’s problems and needs.
  • The measurable goals – including specific outcomes – to be achieved to demonstrate resolution of the client’s problems and needs, the time frame(s) for achieving them, the resources available and to be used to realize the outcomes, and the desires/motivation of the client that may have an impact on the plan (CMSA, 2016, p. 32).

The organization or agency at which case managers are employed and execute their roles and responsibilities. The practice of case management extends across all settings of the health and human services continuum. These may include but are not limited to payor, provider, government, employer, community, independent/private, workers’ compensation, or a client’s home environment.

The Case Management Process

The Case Management Process consists of nine phases through which case managers provide care to their clients: Screening, Assessing, Stratifying Risk, Planning, Implementing (Care Coordination), Following-Up, Transitioning (Transitional Care), Communicating Post Transition, and Evaluating . The overall process is iterative, non-linear, and cyclical, its phases being revisited as necessary until the desired outcome is achieved. It also is affected by the care setting where the client and client’s support system are being cared for and the practice setting of the case manager.

Centering on a client and the client’s support system, the Case Management Process is wholistic in its approach to the management of the client’s situation and that of the client’s support system. It is adaptive both to the case manager’s practice setting and to the healthcare setting in which the client receives services.

The High-Level Case Management Process


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Case managers navigate the phases of the process with careful consideration of the client’s cultural beliefs, interests, wishes, needs, and values. By following the steps, they help clients/support systems to:

  • Evaluate and understand the care options available to them
  • Agree on their care goals and priorities
  • Determine what is best to meet their needs
  • Institute action to achieve their goals and meet their interests/expectations

At the same time, case managers apply:

  • Relevant state and federal laws
  • Ethical principles and standards such as the CCMC’s Code of Professional Conduct for Case Managers with Standards, Rules, Procedures, and Penalties (CCMC, 2015), which applies to persons holding the CCM® credential
  • Accreditation and regulatory standards
  • Standards of care and practice such as the CMSA Standards of Practice for Case Management (CMSA, 2016)
  • Evidence-based care or practice guidelines
  • Health insurance plan requirements and obligations as appropriate

And at every phase of the Case Management Process, case managers provide vital documentation.

Client Source

Before looking more closely at the phases of the Case Management Process, first consider what triggers the process. You begin with the identification of a client. Without a client found to be in need of case management services, you have no need to launch the Case Management Process.

The client source – that is, how you, as case managers, come in contact with clients and/or their support systems – varies based on your practice setting.

Examples of Client Sources
Care/Practice Setting Highlights
Payor-based case manager • May implement the Case Management Process for a client upon direct contact via the telephone by the client/support system or upon referral from other professionals working for the payor organization such as a medical director, a claims adjuster, a clerical person, or a quality/performance improvement specialist.
Acute care setting-based case manager May implement the Case Management Process for a client after referral from any of the healthcare team members, including the physician, primary nurse, social worker, consultant, specialist, therapist, dietitian, or manager.

In some organizations, case managers may visit every new admission and conduct a high-level review of the client’s situation for the purpose of identifying whether the client would benefit from case management services.

May implement the Case Management Process for a client after referral from the primary care provider or specialty care provider.

In some instances, the case manager may initiate the process based on a request from the client/support system or based on a regulatory obligation such as health home requirement for Medicare or Medicaid beneficiaries participating in an accountable care organization or federally qualified health care center.

In some instances, an employer may refer a client (e.g., on-the-job injured worker) for vocational rehabilitation as part of the return-to-work plan of care.

The Screening Phase

The Case Management Process: Screening

The Screening phase focuses on the review of key information related to an individual’s health situation in order to identify the need for health and human services (case management services). Your objective of the screening as the case manager is to determine if your client would benefit from such services.
Screening promotes early intervention and the achievement of desired outcomes. Key information about your client/support system you gather during screening may include the following (to the extent available):

  • Risk stratification category or class
  • Claims data
  • Health services utilization
  • Past and current health condition
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance coverage
  • Home environment
  • Prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Self-care ability

The Assessing Phase

The Case Management Process: Assessing


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The Assessing phase involves the collection of information about a client's situation similar to those reviewed during screening, however to greater depth. The information you collect about your client/support system may include:

  • Past and current health conditions
  • Service utilization
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance plan benefits and coverage
  • Home condition and safety
  • Availability of prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Health engagement
  • Self-care knowledge and ability
  • Readiness for change

You, the case manager, have three primary objectives while assessing your client/support system:

  1. Identifying the client's key problems to be addressed, as well as individual needs and interests
  2. Determining the expected care goals and target outcomes
  3. Developing a comprehensive case management plan of care that addresses these problems and needs while allowing you to achieve the care goals

You seek to confirm or update your client’s risk category based on the information you have gathered. You also may apply two key strategies for your effective information gathering. Using standardized assessment tools and checklists, you:

  • Gather the essential information telephonically or through face-to-face contact with your client, the client's support system, and the clinicians involved in your client’s care.
  • Collect necessary information through a review of current and past medical records, personal health records if available, and communication with your client's employer, health insurance plan representative, and others as you deem appropriate.

The Stratifying Risk Phase

The Case Management Process: Stratifying Risk

The Stratifying Risk phase involves the classification of your client into one of three risk categories – low, moderate, and high – in order to determine the appropriate level of intervention based on your client’s situation and interests. This classification allows you to implement targeted risk category-based interventions and treatments that enhance your client's care interventions and outcomes.

When stratifying your client’s risk, you as the case manager complete a health risk assessment and biomedical screening based on specific risk factors for your client.

Factors applied in a client’s risk stratification may include:

  • Presence and number of physical health conditions
  • Medications intake: number and type (polypharmacy)
  • Blutdruck
  • Substance, alcohol, or tobacco use
  • Nutrition and exercise habits
  • Blood sugar level and lipids/cholesterol profile
  • Emotional, mental, and behavioral health
  • Access to care and utilization of healthcare services (e.g., emergency department visits or hospitalizations)
  • Availability of psychosocial support system
  • Gender, race, ethnicity, and age
  • Socioeconomic and financial situation (e.g., limited income, no insurance, underinsurance)
  • Other risk factors depending on the risk assessment tool/model applied

In some organizations, such as those that are payor-based, stratifying risks may take place prior to assessing the client. It also may be completed in an automated fashion using decision support systems and based on claims data. In such situations, you as the case manager review the automatically generated risk classifications and contact the client accordingly. You may also determine the need for contacting the client based on agreed-upon and nationally recognized algorithms, criteria and protocols.

It is common today to have a risk classification system that consists of four categories instead of three. The fourth and additional level refers to a small percentage of clients (i.e., no more than 3%) whose condition is extremely complex and requires an intensive amount of resources and the involvement of multiple healthcare providers with varied specialties. This group of patients is usually described as the “very high” risk category. When you are managing this category of clients, you provide comprehensive case management services while interacting with such clients at a frequency that exceeds once per month – as high as perhaps weekly.

The Planning Phase

The Case Management Process: Planning

The Planning phase establishes specific objectives, care goals (short- and long-term), and actions (treatments and services) necessary to meet a client's needs as identified during the Screening and Assessing phases.

You often consider the client’s risk classification or category in the design of the client’s plan of care.

During the Planning phase, you as the case manager develop a case management plan of care for your client that considers inputs and approvals of the client/support system and the client’s healthcare providers. Your plan is action-oriented, time-specific, and multidisciplinary in nature. In this plan you address your client's self-care management needs and care across the continuum, especially the services needed after a current episode of care for example, care post hospital discharge such as home care services.

In addition, the case management plan of care you develop identifies outcomes that are measurable and achievable within a manageable time frame and that apply evidenced-based standards and care guidelines. You finalize the Planning phase (i.e., development of a final case management plan of care for your client/support system) after you have received authorization for the health and human services from your client’s payor source and after the services and resources needed have been identified.

The Implementing (Care Coordination) Phase

The Case Management Process: Implementing (Care Coordination)

The Implementing phase centers on the execution of the specific case management activities and interventions that are necessary for accomplishing the goals set forth in your client’s case management plan of care. This is commonly known as care coordination.

During this phase, you as the case manager organize, secure, integrate, and modify (as needed) the health and human services and resources necessary to meet your client's needs and interests. You also share key information on an ongoing basis with your client and client's support system, the healthcare providers/clinicians you are collaborating with, your client’s health insurance company/payor, and the representatives of community-based agencies you have engaged or will be engaging in the client’s care and case management plan.

The Following-Up Phase

The Case Management Process: Following-Up

The Following-Up phase focuses on the review, evaluation, monitoring, and reassessment of a client’s health condition, needs, ability for self-care, knowledge of condition and treatment regimen, and outcomes of the implemented treatments and interventions. Here your primary objective is to evaluate the appropriateness and effectiveness of your client’s case management plan and its effect on your client’s health condition and care outcomes.
During this phase, you:

  • Gather sufficient information from all relevant sources
  • Share information with your client, client’s support system, healthcare providers, and others as appropriate Document in your client’s health record the findings, modifications you may have made to your client’s case management plan, and recommendations for care
  • May repeat these activities at frequent intervals and as needed
  • Following-Up may indicate the need for a minor modification or a complete change in the case management plan of care. You use this phase as an opportunity to identify such needed revisions.

The Transitioning (Transitional Care) Phase

The Case Management Process: Transitioning (Transitional Care)

The Transitioning phase focuses on moving a client across the health and human services continuum or levels of care depending on the client’s health condition and the needed services/resources.

During this phase, you as the case manager prepare your client and client’s support system either for discharge from the current care setting/facility to home or for transfer to another healthcare facility or a community-based clinician for further care. These activities are commonly known today as transitional care or transitions of care. In order to maintain continuity of care, you apply this phase’s activities to completely execute your client’s transition to the next level of care. You ensure your client’s safe transition through careful communication with key individuals (including sharing of necessary information) at the next level of care or setting, your client and client's support system, and other members of the healthcare team.

  • Educate your client about post-transition care and needed follow-up
  • Summarize what happened during an episode of care
  • Secure durable medical equipment (e.g., glucose meter, scale, walker) and transportation services (if needed) for your client
  • Communicate these services to your client, your client's support system (such as caregiver), and to key individuals at the receiving facility or home care agency (if applicable) or those individuals assuming responsibility for your client’s care post transition

The Communicating Post Transition Phase

The Case Management Process: Communicating Post Transition

The Communicating Post Transition phase involves communicating with a client/support system for the purpose of checking on how things are going post transition from an episode of care.
As the case manager during this phase, you inquire about your client’s comfort with self-care, medications intake, availability of the post-transition services you may have arranged for (e.g., visiting nurse services), and presence of any issues or concerns. You also may solicit feedback regarding your client's experience and satisfaction with services during the care episode.

  • Follow up on the issues and problems you identify during the post-transition communication
  • Seek resolution for the issues you identify
  • Depending on the issue or concern you have identified, you may engage other healthcare professionals to reach resolution
  • Report the feedback you gather during the communication to key stakeholders such as payors and providers of care

The Evaluating Phase

The Case Management Process: Evaluating

The Evaluating phase calls for measuring the results of implementing the client’s case management plan of care (e.g., the objectives, goals, treatments and interventions, and return on investment) and their effect on a client's condition. In this evaluation, you focus on several types of outcomes of care:

  • Clinical
  • Finanziell
  • Quality of life
  • Experience and satisfaction with care
  • Physical functioning
  • Psychosocial and emotional well-being
  • Self-care management ability and health engagement
  • Knowledge of health condition and plan of care, including medications management

During this phase, you as the case manager generate outcomes reports such as case summary, quality, cost/billing, satisfaction, outcomes, cost-benefit analysis, and return on investment. You also communicate the findings or disseminate the reports to key stakeholders such as government agencies (e.g., Centers for Medicare & Medicaid Services), the leadership team, client, payor, providers of care, employers, interdisciplinary team members, risk management staff, quality improvement team members, and others as deemed appropriate.

Essential Domains of Case Management Knowledge

Although case managers practice in a variety of care settings and are from varied backgrounds, the Commission has now defined six essential knowledge domains that encompass the realm of case management work and that apply to all care settings, health disciplines, and professional backgrounds. Each domain is further organized into subdomains.

  • Case Management Administration and Leadership
  • Case Management and Processes of Care
  • Case Management Programs and Models
  • Care Coordination
  • Communication Skills of the Case Manager
  • Transitions of Care
  • Utilization Management
  • Wholistic Case Management
  • Motivational Interviewing
  • Social Determinants of Health
  • Disability Case Management, Catastrophic Case Management, and Life Care Planning
  • Essentials of Workers’ Compensation
  • Vocational Rehabilitation
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part I: Review of the CCMC Code of Professional Conduct for Case Managers
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part II: Practice Considerations for the CCMC Standards for Professional Conduct
  • Legal Issues related to Case Management Practice
  • Quality Management
  • Value of Case Management
  • Value and Return on Investment Outcomes
  • Health and Public Policy
  • Scholarship Activities

Care Delivery and Reimbursement Methods

The Care Delivery and Reimbursement Methods domain consists of knowledge associated with the Case Management Process, systems of care provision, resources, and skills needed to ensure the effective and efficient delivery of safe, quality health and human services to clients/support systems. This domain also includes knowledge of reimbursement methods, funding sources, allocation of services and resources, and payor systems and concepts such as utilization review and management procedures.

Applying such knowledge in the execution of your role and responsibilities as case manager enhances your performance and improves your productivity, which then ultimately results in enhanced care outcomes for both your client and employer (healthcare organization) alike.

Success in your case manager’s role requires the work of a team: the client, the client’s support system, and the healthcare and service providers, including payor representatives and other clinicians.
The Case Management Team

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The Care Delivery and Reimbursement Methods domain also focuses on knowledge associated with case management administration and leadership, with program design and structure, with roles and responsibilities of case managers in various settings, and with skills of case managers (e.g., communication, problem solving, conflict resolution, resilience, and others).

Additionally, knowledge in this domain is associated with various healthcare delivery systems and models across the continuum of health and human services and case managers’ practice settings. It includes knowledge of case management models, concepts, processes, services, and resources. Moreover, this domain addresses other topics such as levels of care, transitions of care, and collaboration among the various people involved in care such as the clients themselves, their support systems, multi-specialty care providers, community agencies, and payors.

Psychosocial Concepts and Support Systems

The Psychosocial Concepts and Support Systems domain consists of knowledge associated with the role clients’ cultures, values, beliefs, social networks, and support systems play in clients’ health and well-being, including health behavior and lifestyle. This domain also focuses on the impact of socioeconomic classes on clients’ health conditions, ability for self-care management, health engagement, health literacy and numeracy, and adherence to treatment regimen.
Additionally, this domain includes knowledge of the case manager’s role in addressing issues of underinsurance or lack of insurance, charity care, clients’ education regarding health condition and treatment options, counseling and psychosocial support, and clients’ home environments and living arrangements.

Rehabilitation Concepts and Strategies

The Rehabilitation Concepts and Strategies domain consists of knowledge associated with clients’ physical and occupational health and functioning, including catastrophic case management, workers’ compensation, vocational and disability concepts, strategies, and resources.

This domain also includes knowledge of life care planning, roles and skills of various healthcare providers in rehabilitation care settings, return-to-work concepts and strategies, types of rehabilitation settings/facilities, and use of assistive devices or durable medical equipment for rehabilitation and vocational purposes. In addition, this domain includes regulations pertaining to rehabilitation.

Quality and Outcomes Evaluation and Measurement

The Quality and Outcomes Evaluation and Measurement domain consists of knowledge associated with quality management, accreditation standards, care quality and safety, demonstrating return on investment, and cost-effectiveness. In addition, this domain includes demonstrating the value of case management, case load calculation, tools such as case management plans of care, and regulations related to case management.

Ethical, Legal, and Practice Standards

The Ethical, Legal, and Practice Standards domain consists of knowledge about the case manager’s role as client advocate, and legal and ethical issues relevant to case management practice. This domain also focuses on: