Airline-Einnahmen - Geschichte

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Indigo

Indigo ist eine indische Billigfluggesellschaft mit Sitz in Gurugram, Haryana, Indien. Sie ist die größte Fluggesellschaft in Indien nach beförderten Passagieren und Flottengröße mit einem Inlandsmarktanteil von 59,24 % (Stand August 2020). und die sechstgrößte Fluggesellschaft in Asien mit über 6,4 Milliarden (64 Millionen) Passagieren, die im Geschäftsjahr 2018/19 befördert wurden. Die Fluggesellschaft führt täglich 1.500 Flüge [9] zu 87 Zielen durch – 63 inländische und 24 internationale. [10] Es hat sein Hauptdrehkreuz am IGI-Flughafen, Delhi. [11]

Die Fluggesellschaft wurde 2006 von Rahul Bhatia von InterGlobe Enterprises und Rakesh Gangwal als privates Unternehmen gegründet. Sie erhielt im Juli 2006 ihr erstes Flugzeug und nahm einen Monat später den Betrieb auf. Die Fluggesellschaft wurde 2012 die größte indische Fluggesellschaft nach Passagiermarktanteilen. Das Unternehmen ging im November 2015 an die Börse. [12]


Auflösung eines Konglomerats

United Air Lines sah sich nach einem Skandal im Jahr 1934 mit politischen Problemen konfrontiert, der als Air Mail Fiasco bekannt war. Zwischen Fluggesellschaften, die sowohl als Postbeförderer als auch als Passagierdienste tätig sind, entwickelten sich wichtige Probleme. An dem Skandal waren mehrere Faktoren beteiligt.

Kleinere Fluggesellschaften hatten es schwer, wenn nicht sogar unmöglich, Verträge für die Beförderung von Luftpost zu gewinnen. Aufträge wurden in der Regel an größere Unternehmen vergeben, die über effiziente und weit verbreitete Streckenkapazitäten verfügten. Fluggesellschaften, darunter United Air Lines, wurden beschuldigt, ein Fast-Monopol auf das Geschäft zu haben, Luftpost zu transportieren, während sie das US Army Corps zum Fliegen der Post benutzten.

Die zweite Frage betraf, wie Einnahmen für die Fluggesellschaft generiert wurden. Bis zu diesem Zeitpunkt erfolgte die Bezahlung von Postdiensten nach dem Gewicht des Flugzeugs, nicht nach dem Postvolumen. Infolgedessen erhielten Unternehmen wie United Air Lines Anreize, Passagiere zu befördern, um das Gewicht zu erhöhen, und Junk-Mail wurde oft hinzugefügt, um das Gewicht der Postfracht zu erhöhen.

Das Air Mail Act von 1934 wurde erlassen, um Fehlbedienungen von Fluggesellschaften in beiden Branchen zu verhindern. United Air Lines wurde in mehrere Unternehmen aufgelöst und Luftpostverträge wurden neu vergeben. Die Boeing Company behielt die Fertigungsseite bei, während die offizielle United Airlines-Gesellschaft für den kommerziellen Flugbetrieb auftauchte.

Modern vereint

Die Strecken und Drehkreuze von United Airlines wurden noch aus früheren Tagen als Briefträger genutzt. Dank großer Drehkreuze in den USA war sie bereits eine der größten Fluggesellschaften des Landes: San Francisco, Salt Lake City, Denver, Chicago und Washington DC.

Heute ist United Airlines eine der verkehrsreichsten und erfolgreichsten Fluggesellschaften der Welt. Im vergangenen Jahr hatte United mit rund 15 Prozent den vierthöchsten Marktanteil unter den US-Fluggesellschaften. Sie haben weltweit mehr als 158 Millionen Passagiere befördert und sind noch nicht mit dem Wachstum fertig.

Mit einem großen Rebranding für 2019, einschließlich neuer Lackierung und neuer Uniformen, blickt United weiterhin in die Zukunft. Sie werden Erstkunde von Bombardier für einen neuen 50-Sitzer-Jet sein und bauen ihre Flotte weiter aus und verbessern den Service. Trotz der Herausforderungen der modernen Luftfahrtwelt ist United Airlines in einer hervorragenden Position, um weiterhin erfolgreich zu sein.


Branchenverluste auf über 84 Milliarden US-Dollar im Jahr 2020

Genf - Die International Air Transport Association (IATA) hat ihren Finanzausblick für die globale Luftverkehrsbranche veröffentlicht, der zeigt, dass Fluggesellschaften im Jahr 2020 voraussichtlich 84,3 Milliarden US-Dollar verlieren werden, was eine Nettogewinnmarge von -20,1 % ergibt. Der Umsatz wird von 838 Milliarden US-Dollar im Jahr 2019 um 50 Prozent auf 419 Milliarden US-Dollar sinken. Im Jahr 2021 wird erwartet, dass die Verluste auf 15,8 Milliarden US-Dollar reduziert werden, während die Einnahmen auf 598 Milliarden US-Dollar steigen.

&bdquoFinanziell wird 2020 als das schlechteste Jahr in die Geschichte der Luftfahrt eingehen. Im Durchschnitt wird jeder Tag dieses Jahres 230 Millionen US-Dollar zu den Verlusten der Branche hinzufügen. Insgesamt ergibt sich ein Verlust von 84,3 Milliarden US-Dollar. Dies bedeutet, dass Hairlines basierend auf einer Schätzung von 2,2 Milliarden Passagieren in diesem Jahr 37,54 USD pro Passagier verlieren werden. Aus diesem Grund war und ist die finanzielle Unterstützung der Regierung von entscheidender Bedeutung, da die Fluggesellschaften Bargeld verbrennen“, sagte Alexandre de Juniac, Generaldirektor und CEO der IATA.

&bdquoVorausgesetzt, es gibt keine zweite und schädlichere COVID-19-Welle, liegt der schlimmste Verkehrskollaps wahrscheinlich hinter uns. Ein Schlüssel zur Erholung ist die universelle Umsetzung der von der Internationalen Zivilluftfahrt-Organisation (ICAO) vereinbarten Wiederanlaufmaßnahmen, um die Sicherheit von Passagieren und Besatzung zu gewährleisten. Und mit Hilfe einer effektiven Kontaktverfolgung sollten diese Maßnahmen den Regierungen das Vertrauen geben, Grenzen ohne Quarantänemaßnahmen zu öffnen. Dies ist ein wichtiger Teil der wirtschaftlichen Erholung, da etwa 10 % des weltweiten BIP aus dem Tourismus stammen und ein Großteil davon vom Flugverkehr abhängt. Die Menschen wieder sicher fliegen zu lassen, wird ein starker wirtschaftlicher Schub sein“, sagte de Juniac.

Die wichtigsten Prognosetreiber für 2020:

Passagiernachfrage verschwand, als internationale Grenzen geschlossen und Länder gesperrt wurden, um die Ausbreitung des Virus zu verhindern. Dies ist der größte Treiber für Branchenverluste. Zum Tiefpunkt im April lag der weltweite Flugverkehr rund 95 % unter dem Niveau von 2019. Es gibt Anzeichen dafür, dass sich der Verkehr langsam verbessert. Dennoch wird für das Jahr 2020 ein Rückgang des Verkehrsaufkommens (in verkauften Personenkilometern) um 54,7% gegenüber 2019 erwartet. Die Zahl der Passagiere wird sich auf 2,25 Milliarden in etwa halbieren, was ungefähr dem Niveau von 2006 entspricht. Die Kapazität kann jedoch nicht schnell genug angepasst werden, da für das Jahr ein Rückgang von 40,4 % erwartet wird.

Passagiereinnahmen werden voraussichtlich auf 241 Milliarden US-Dollar sinken (von 612 Milliarden US-Dollar im Jahr 2019). Dies ist stärker als der Nachfragerückgang und spiegelt einen erwarteten Rückgang der Passagiererträge um 18 % wider, da die Fluggesellschaften versuchen, die Menschen durch Preisstimulation wieder zum Fliegen zu bewegen. Für 2020 wird eine durchschnittliche Auslastung von 62,7 % erwartet, rund 20 Prozentpunkte unter dem Rekordwert von 82,5 % aus dem Jahr 2019.

Kosten fallen nicht so schnell wie die Nachfrage. Die Gesamtausgaben von 517 Milliarden US-Dollar liegen 34,9% unter dem Niveau von 2019, aber die Einnahmen werden um 50% zurückgehen. Die Stückkosten ohne Treibstoff werden um 14,1 % stark steigen, da die Fixkosten auf weniger Passagiere verteilt werden. Auch eine geringere Auslastung von Flugzeugen und Sitzplätzen aufgrund von Restriktionen wird zu steigenden Kosten beitragen.

Treibstoffpreise etwas Linderung bieten. Im Jahr 2019 lag der durchschnittliche Kerosinverbrauch bei 77 US-Dollar pro Barrel, während der prognostizierte Durchschnitt für 2020 bei 36,8 US-Dollar liegt. Es wird erwartet, dass Kraftstoff 15 % der Gesamtkosten ausmacht (im Vergleich zu 23,7 % im Jahr 2019).

Ladung ist der einzige Lichtblick. Im Vergleich zu 2019 wird ein Rückgang der insgesamt beförderten Frachttonnen um 10,3 Millionen Tonnen auf 51 Millionen Tonnen erwartet. Allerdings wird erwartet, dass ein erheblicher Mangel an Frachtkapazität aufgrund der Nichtverfügbarkeit von Belly Cargo auf (gelandeten) Passagierflugzeugen die Raten für das Jahr um etwa 30 % erhöhen wird. Der Frachtumsatz wird im Jahr 2020 einen Rekordwert von 110,8 Milliarden US-Dollar erreichen (von 102,4 Milliarden US-Dollar im Jahr 2019). Als Teil des Branchenumsatzes wird die Fracht etwa 26 % beitragen – gegenüber 12 % im Jahr 2019.

Regionale Leistung 2020

Alle Regionen werden 2020 Verluste verbuchen. Die Krise hat in allen Teilen der Welt ein ähnliches Ausmaß angenommen, wobei die Kapazitätskürzungen etwa 10-15 Prozentpunkte oder mehr hinter dem Nachfragerückgang von über 50 % zurückbleiben.

Reduzierte Verluste im Jahr 2021

Angesichts offener Grenzen und steigender Nachfrage im Jahr 2021 wird die Branche voraussichtlich ihre Verluste auf 15,8 Milliarden US-Dollar reduzieren, was eine Nettogewinnmarge von -2,6% ergibt. Die Fluggesellschaften werden sich im Erholungsmodus befinden, aber bei vielen Leistungskennzahlen immer noch deutlich unter dem Vorkrisenniveau (2019):

  • Gesamtzahl der Passagiere Es wird erwartet, dass sich auf 3,38 Milliarden (etwa 2014, als es 3,33 Milliarden Reisende gab) erholen wird, was deutlich unter den 4,54 Milliarden Reisenden im Jahr 2019 liegt.
  • Gesamtumsatz werden voraussichtlich 598 Mrd.
  • Stückkosten werden voraussichtlich sinken, da die Fixkosten auf mehr Passagiere als im Jahr 2020 verteilt werden. Die fortgesetzten Maßnahmen zur Virenkontrolle werden jedoch die Gewinne durch die Reduzierung der Flugzeugauslastung begrenzen.
  • Fracht&rsquos Der vergrößerte Fußabdruck in der Luftverkehrsbranche wird bestehen bleiben. Der Frachtumsatz wird einen Rekordwert von 138 Milliarden US-Dollar erreichen (ein Anstieg um 25 % gegenüber 2020). Das sind etwa 23 % des gesamten Branchenumsatzes, etwa das Doppelte seines historischen Anteils. Die Nachfrage nach Luftfracht wird voraussichtlich stark sein, da die Unternehmen zu Beginn des wirtschaftlichen Aufschwungs ihre Lagerbestände aufstocken, während eine langsame Rückkehr der Passagierflotte das Wachstum der Frachtkapazität begrenzen und die Frachterträge auf dem Niveau von 2020 stabil halten wird.
  • Jet-Fuel-Preise werden voraussichtlich auf durchschnittlich 51,8 USD pro Barrel für das Jahr steigen, da die globale Wirtschaftstätigkeit und die Ölnachfrage steigen. Dies wird zwar den Kostendruck auf die Fluggesellschaften erhöhen, aber der Preis pro Barrel ist ähnlich wie 2016 (52,1 US-Dollar) und wird immer noch der niedrigste seit 2004 (49,7 US-Dollar) sein.

&bdquoAirlines werden auch 2021 finanziell anfällig sein. Die Passagiereinnahmen werden um mehr als ein Drittel geringer sein als 2019. Und es wird erwartet, dass die Fluggesellschaften pro beförderten Passagier etwa 5 US-Dollar verlieren werden. Die Verringerung der Verluste wird durch wieder geöffnete Grenzen verursacht, die zu einem erhöhten Reiseaufkommen führen. Auch ein starkes Frachtgeschäft und vergleichsweise niedrige Treibstoffpreise werden der Branche Auftrieb geben. Der Wettbewerb unter den Fluggesellschaften wird sicher noch intensiver. Dies wird zu starken Anreizen für Reisende führen, wieder in die Lüfte zu steigen. Die Herausforderung für 2022 wird darin bestehen, die reduzierten Verluste von 2021 in die Gewinne umzuwandeln, die die Fluggesellschaften benötigen, um ihre Schulden aus dieser schrecklichen Krise zu begleichen“, sagte de Juniac.

Eine herausfordernde Erholung

Obwohl die Verluste im Jahr 2021 gegenüber dem Niveau von 2020 deutlich zurückgehen werden, wird die Erholung der Branche voraussichtlich langwierig und herausfordernd sein. Einige Faktoren sind:

  • Schuldenstand: Die Fluggesellschaften sind in relativ guter finanzieller Verfassung in das Jahr 2020 gestartet. Nach einem Jahrzehnt voller Gewinne war die Verschuldung relativ niedrig (430 Milliarden US-Dollar, etwa die Hälfte des Jahresumsatzes). Wichtige finanzielle Hilfsmaßnahmen der Regierungen haben Fluggesellschaften vor dem Bankrott bewahrt, aber die Schulden um 120 Milliarden US-Dollar auf 550 Milliarden US-Dollar erhöht, was etwa 92 % der erwarteten Einnahmen im Jahr 2021 entspricht. Weitere Hilfsmaßnahmen sollten darauf ausgerichtet sein, den Fluggesellschaften zu helfen, mehr Betriebskapital zu generieren und die Nachfrage zu stimulieren anstatt die Schulden weiter auszubauen.
  • Operative Effizienz: Die für den Neustart der Branche vereinbarten globalen Maßnahmen werden für den Zeitraum ihrer Umsetzung die betrieblichen Parameter erheblich verändern. Zum Beispiel verlängern physische Distanzierung während des Ein- und Aussteigens, gründlichere Reinigung und verstärkte Kabinenüberprüfung den Betrieb, was die Gesamtauslastung des Flugzeugs verringert.
  • Rezession: Tiefe und Dauer der bevorstehenden Rezession werden das Vertrauen von Unternehmen und Verbrauchern erheblich beeinträchtigen. Der Nachholbedarf dürfte zu einem anfänglichen Anstieg der Reisezahlen führen, aber dies aufrechtzuerhalten, wird wahrscheinlich Preisanreize erfordern und die Gewinne unter Druck setzen.
  • Vertrauen: Reisemuster werden sich wahrscheinlich verschieben. Die schrittweise Öffnung des Flugverkehrs wird voraussichtlich schrittweise erfolgen, beginnend mit den Inlandsmärkten, gefolgt von regionalen und schließlich internationalen. Untersuchungen deuten darauf hin, dass etwa 60 % der Reisenden bestrebt sein werden, innerhalb weniger Monate nach der Kontrolle der Pandemie wieder zu reisen. Dieselben Untersuchungen zeigen auch, dass ein noch größerer Prozentsatz potenzieller Reisender ist, bis sich ihre persönliche finanzielle Situation stabilisiert (69 %) oder Quarantänemaßnahmen ergriffen werden (über 80 %).

&bdquoDie Menschen werden wieder fliegen wollen, wenn sie Vertrauen in ihre persönliche finanzielle Situation und die getroffenen Maßnahmen zur Sicherheit der Reisenden haben. Es gibt kein bewährtes Playbook für eine Erholung von COVID-19, aber der ICAO Takeoff-Neustartplan skizziert global harmonisierte Maßnahmen, die von Gesundheits- und Branchenexperten vereinbart wurden. Es ist wichtig, dass die Branche und die Regierungen sich daran halten, damit Reisende die größtmögliche Sicherheit in Bezug auf ihre Sicherheit haben. Das wird ein guter Anfang sein. Und je nachdem, wie sich die Pandemie entwickelt, das Wissen über das Virus vertieft oder sich die Wissenschaft verbessert, werden Industrie und Regierungen besser auf eine global koordinierte Reaktion vorbereitet sein. Dazu gehört auch die mögliche Aufhebung von Maßnahmen, wenn es sicher ist. Das wird den Fluggesellschaften etwas Luft zum Atmen geben, um die Nachfrage wieder aufzubauen und beschädigte Bilanzen zu reparieren“, sagte de Juniac.

Access Outlook of the Airline Industry 2020-2021 (pdf) von Brian Pearce, Chefökonom der IATA.


Airline Revenue Management Strategy 101: Alles dreht sich um die Ausrichtung

Revenue Management wird seit langem als strategisches Instrument angepriesen, aber was genau ist die „Strategie“, die hier gemeint ist? Bei der Einführung verfolgten die Fluggesellschaften, die in Revenue-Management-Technologien investierten, einen quantitativen und analytischen Ansatz, der sie von Fluggesellschaften mit einfacherer Preisgestaltung unterschied. Aber werden „analytisch“ und „quantitativ“ noch als „Strategie“ definiert, die eine Airline von ihren Mitbewerbern unterscheidet?

Die Antwort ist nein. Das Revenue Management von Fluggesellschaften hat sich in vielen Märkten zu einem weitgehend taktischen, aber unverzichtbaren Instrument entwickelt, und hoch entwickelte Anbieter bieten jetzt Lösungen für das Revenue Management von der Stange. Für die meisten Fluggesellschaften ist Revenue Management kein Wettbewerbsvorteil. Stattdessen muss das breitere Führungsteam der Airline – oder der CEO – die Vision der Airline klar definieren, von der das gesamte Team geleitet wird und darauf hinarbeiten muss, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu erhalten.

Revenue Management kann keine eigenständige „Strategie“ mehr sein. Es ist definitiv keine Taktik, die „Black Box“-Analyse des Revenue Managements bestimmen zu lassen, welche Kunden bedient werden – unabhängig von einer Unternehmensvision, von Zeitplänen, Verkäufen, Loyalität und Kundenservice. Vielmehr sollte das Airline Revenue Management zur Umsetzung der definierten Unternehmensstrategie genutzt werden.

Auf der anderen Seite ist Revenue Management ein wichtiges Instrument zur Validierung der gesamten Airline-Strategie. Da seine Hauptaufgabe darin besteht, die Nachfrage über die knappen Kapazitäten zu verteilen, überwacht das Revenue Management ständig die Nachfrage. Die Funktion ist in einer idealen Position, um zu sehen, ob die anderen strategischen Initiativen die Nachfrage wie erwartet ankurbeln und ob sie mit den Unternehmensprioritäten der Fluggesellschaft in Einklang gebracht werden.

Revenue Management: Die Validierungsrolle

Fluggesellschaften unterscheiden sich heute in drei Hauptdimensionen:

Revenue Management kann jedes dieser strategischen Unterscheidungsmerkmale validieren.

Die meisten Airlines verfolgen eine Flugplanstrategie, die sie durch die Fokussierung auf bestimmte Märkte von ihren Wettbewerbern abhebt. American Airlines hat den größten Flugplan in DFW – und erwartet eine Aktienprämie von in Dallas ansässigen Passagieren. Allegiant Air bietet kleineren, unterversorgten Gemeinden hauptsächlich einen Niederfrequenzdienst an. Da Buchungen und wettbewerbsfähige Tarife überwacht werden, kann das Revenue Management dieser Fluggesellschaften helfen zu beurteilen, ob diese Flugplanstrategien – in Verbindung mit anderen Funktionen – die Nachfrage tatsächlich entsprechend antreiben.

Virgin America und jetBlue gehören zu den bekanntesten US-Fluggesellschaften, die ihre Flugplanstrategie durch eine Produktstrategie ergänzen. Beide sind bestrebt, die Terminvorteile ihrer viel größeren Wettbewerber durch ein einzigartiges Kundenerlebnis auszugleichen.

Preise/Nebenkosten

Spirit Airlines und Allegiant Air konzentrieren sich beide stärker auf Zusatzleistungen als andere Fluggesellschaften. Allegiant Air positioniert sich als „Reiseunternehmen“, das alle Aspekte des Reisens vertreibt. Spirit Airline ist bestrebt, den Basistarif zu senken und Zusatzpreise zu verwenden, um einen hohen Gesamtumsatz zu erzielen.

Das Revenue Management bei jeder dieser Fluggesellschaften sollte die Nachfrage im Einklang mit den Unternehmenszielen sehen, die durch andere Funktionen generiert wird, die die Nachfrage steuern (Flugpläne, Kundenerlebnis, Vertrieb, Marketing usw.).

Revenue Management: Ausrichtung an der Unternehmensstrategie

Neben der Validierung der Unternehmensstrategie ist Revenue Management ein Instrument zur Strategieumsetzung. Die Funktion muss eine erfolgreiche Kohärenz mit den unternehmensweiten Geschäftsprioritäten gewährleisten, und diese Ausrichtung hat viele Formen:

Kundenauswahl

Revenue Management ist darauf ausgelegt, Passagiere basierend auf Tarifen zu priorisieren und Sitzplätze dem höchsten Tarif zuzuweisen. Auch wenn die statistisch optimale Lösung nur 1 Dollar besser ist als die nächste Alternative, und diese 1 Dollar können sich über alle Preispunkte auf allen Flügen zu einem enormen Wert summieren. Als strategisches Instrument muss das Revenue Management jedoch den Wert einer robusteren Lösung erkennen, die die Verfügbarkeit auf seine Zielmarktsegmente ausrichtet, anstatt immer den zusätzlichen Dollar aus nicht gezielten (vermutlich vorübergehenderen) Marktsegmenten zu suchen. Eine höhere Verfügbarkeit für Vielflieger oder für Firmenkunden sind Beispiele für strategische Initiativen. Eine Fluggesellschaft, mit der ich zusammengearbeitet habe, lehnte die „optimale“ Revenue-Management-Lösung ausdrücklich ab und konzentrierte sich stärker auf lokale Passagiere, die ihrer Meinung nach besser mit ihrem langfristigen Unternehmensplan vereinbar waren.

Der letzte Sitzplatz auf einem Flug könnte für einen verzweifelten Passagier 1000 Dollar kosten. Auf der anderen Seite könnte eine Fluggesellschaft 19 US-Dollar für zusätzliche Passagiere berechnen, um ein leeres Flugzeug zu füllen. Eine reine Umsatzmaximierungsstrategie kann zu noch mehr Marktchaos führen, als es die verwirrende Preisstruktur der Fluggesellschaften ohnehin schon tut. Stattdessen zögert eine „Full-Service“-Airline, den Markt mit 19-Dollar-Tarifen zu verwechseln, und die „Low-Fare“-Fluggesellschaft zögert, den letzten Dollar aus ihren Kunden herauszuholen. Revenue Management muss innerhalb der Grenzen der Marke funktionieren und dazu dienen, das Markenimage der Fluggesellschaft auf dem Markt zu unterstützen.

Marktanteil

Bei Bedrohung durch einen neuen Wettbewerber oder beim Versuch, in einem neuen Markt Fuß zu fassen, kann der Gewinn von Marktanteilen wichtiger sein als die Umsatzmaximierung gemäß dem Revenue-Management-Modell. Außerdem bedienen viele Fluggesellschaften „strategische“ Routen, um ihre Präsenz an wichtigen Verkaufsstellen aufrechtzuerhalten, sodass die Taktiken den strategischen Zielen entsprechen sollten.

Preis- und Revenue-Management-Abteilungen müssen eine „Gesamtumsatz“-Perspektive einnehmen, wie es Spirit Airline und Allegiant Air hatten. Obwohl alle Fluggesellschaften ein „Total Revenue Management“ verfolgen müssen, sind diese beiden Fluggesellschaften noch stärker auf Nebengebühren angewiesen. Die Maximierung der Einnahmen aus dem Basistarif – wie dies bei den meisten Einnahmenmanagementsystemen der Fluggesellschaften der Fall ist – würde möglicherweise mit der Gesamtstrategie der Fluggesellschaft in Konflikt geraten.

Cashflow/Risikotoleranz

Obwohl Cashflow für einige Fluggesellschaften weniger eine Strategie als eine taktische Notwendigkeit ist, muss das Revenue Management mit der Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf Cash im Einklang stehen. Die Beschränkung des Verkaufs in Erwartung zukünftiger Buchungen kann den kurzfristigen Bargeldbedarf der Fluggesellschaft möglicherweise nicht decken. Außerdem kann es sein, dass eine Fluggesellschaft es vorzieht, sich umsichtig für eine zukünftige wirtschaftliche Abschwächung zu positionieren, anstatt angesichts einer außergewöhnlich starken Marktnachfrage den „Status quo“ einzunehmen.

Das Revenue Management von Fluggesellschaften ist zu einem strategischen Instrument geworden, nicht zu einer effektiven Strategie für sich allein. Es hat wichtige und integrative Rollen sowohl bei der Validierung als auch bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie mit den jeweiligen Funktionsabteilungen, die für eine effektive Strategieumsetzung entscheidend sind.


Luftfahrtökonomie

Bei all den Geräten und Einrichtungen, die mit dem Luftverkehr verbunden sind, kann man leicht vergessen, dass es sich im Grunde genommen um eine Dienstleistungsbranche handelt. Fluggesellschaften erbringen für ihre Kunden eine Dienstleistung, indem sie sie und ihr Hab und Gut (oder ihre Produkte im Falle von Frachtkunden) zu einem vereinbarten Preis von einem Ort zum anderen transportieren. In diesem Sinne ähnelt das Airline-Geschäft anderen Dienstleistungsunternehmen wie Banken, Versicherungen oder sogar Friseursalons. Es wird weder ein physisches Produkt als Gegenleistung für das vom Kunden bezahlte Geld zurückgegeben noch ein Inventar erstellt und für den Verkauf zu einem späteren Zeitpunkt gelagert.

Hauptmerkmale des Airline-Geschäfts (Dienstleistungsindustrie)

Kapitalintensiv

Im Gegensatz zu vielen Dienstleistungsunternehmen brauchen Fluggesellschaften mehr als nur Schaufenster und Telefone, um loszulegen. Sie benötigen eine enorme Bandbreite an teuren Geräten und Einrichtungen, von Flugzeugen über Flugsimulatoren bis hin zu Wartungshangars. Infolgedessen ist die Luftfahrtindustrie ein kapitalintensives Geschäft, das große Geldsummen erfordert, um effektiv zu funktionieren. Die meisten Geräte werden durch Kredite oder die Ausgabe von Lagerbeständen finanziert. Zunehmend leasen Fluggesellschaften auch Ausrüstung, einschließlich Ausrüstung, die sie zuvor besaßen, aber an jemand anderen verkauft und zurückgeleast haben. Welche Vereinbarungen eine Fluggesellschaft auch immer trifft, ihr Kapitalbedarf erfordert eine konstante Rentabilität.

Hoher Cashflow

Da Fluggesellschaften große Flotten teurer Flugzeuge besitzen, die im Laufe der Zeit an Wert verlieren, erwirtschaften sie typischerweise einen erheblichen positiven Cashflow (Gewinne plus Abschreibungen). Die meisten Fluggesellschaften verwenden ihren Cashflow, um Schulden zu tilgen oder neue Flugzeuge anzuschaffen. Wenn Gewinne und Cashflow sinken, ist die Fähigkeit einer Fluggesellschaft, Schulden zurückzuzahlen und neue Flugzeuge zu erwerben, gefährdet.

Arbeitsintensiv

Auch Fluggesellschaften sind arbeitsintensiv. Jede große Fluggesellschaft beschäftigt eine virtuelle Armee von Piloten, Flugbegleitern, Mechanikern, Gepäckabfertigern, Reservierungsmitarbeitern, Gate-Agenten, Sicherheitspersonal, Köchen, Reinigungskräften, Managern, Buchhaltern, Anwälten usw. Computer haben es Fluggesellschaften ermöglicht, viele Aufgaben zu automatisieren, aber es gibt ändert nichts daran, dass es sich um ein Dienstleistungsunternehmen handelt, in dem Kunden persönliche Betreuung benötigen. Mehr als ein Drittel des täglich von den Fluggesellschaften erwirtschafteten Umsatzes fließt in die Bezahlung ihrer Mitarbeiter. Die Arbeitskosten pro Mitarbeiter gehören zu den höchsten aller Branchen.

Stark gewerkschaftlich organisiert

Zum Teil aufgrund ihrer langen Geschichte als regulierte Branche ist die Luftfahrtindustrie stark gewerkschaftlich organisiert.

Dünne Gewinnspannen

Das Endergebnis all dessen sind dünne Gewinnmargen, selbst in den besten Zeiten. Fluggesellschaften haben im Laufe der Jahre einen Nettogewinn zwischen einem und zwei Prozent erzielt, verglichen mit einem Durchschnitt von über fünf Prozent für die US-Industrie insgesamt.

Saisonal

Das Airline-Geschäft war historisch sehr saisonabhängig. Die Sommermonate waren sehr beschäftigt, da viele Leute zu dieser Jahreszeit Urlaub machten. Der Winter hingegen verlief mit Ausnahme der Feiertage langsamer. Diese Höhen und Tiefen im Reiseverhalten führten dazu, dass auch die Umsätze der Fluggesellschaften im Jahresverlauf deutlich anstiegen und sanken. Dieses Muster setzt sich heute fort, wenn auch weniger ausgeprägt als in der Vergangenheit. Der Anstieg der Luftverkehrsnachfrage seit der Deregulierung hat die Täler erheblich geschwächt.

Airline-Einnahmen - Woher das Geld kommt

Etwa 75 Prozent der Einnahmen der US-amerikanischen Luftfahrtindustrie stammen von Passagieren, etwa 15 Prozent von Frachtversendern, von denen der größte der US-Postdienst ist. Die restlichen 10 Prozent entfallen auf sonstige verkehrsnahe Dienstleistungen. Für die All-Cargo-Carrier ist die Fracht natürlich die einzige Einnahmequelle für den Transport. Bei den großen Passagier-Airlines, die auch Fracht im Bauch ihrer Flugzeuge befördern, kommen weniger als 10 Prozent der Einnahmen aus der Fracht (in vielen Fällen weitaus weniger).

Der Großteil der Passagiereinnahmen (fast 80 Prozent) stammt aus Inlandsreisen, während 20 Prozent aus Reisen zu und von Zielen in anderen Ländern stammen. Mehr als 90 Prozent der von US-Fluggesellschaften verkauften Tickets sind rabattiert, wobei die Rabatte durchschnittlich zwei Drittel auf den vollen Fahrpreis betragen. Weniger als 10 Prozent zahlen den vollen Tarif, die meisten davon Last-Minute-Geschäftsreisende. Die Mehrheit der Geschäftsreisenden erhält jedoch auf Reisen Rabatte. Eine relativ kleine Gruppe von Reisenden (die Vielflieger, die mehr als 10 Reisen pro Jahr unternehmen) machen einen erheblichen Teil der Flugreisen aus. Während diese Flyer nur acht Prozent der Gesamtzahl der Fluggäste eines bestimmten Jahres ausmachen, machen sie etwa 40 Prozent der Reisen.

Reisebüros spielen eine wichtige Rolle beim Verkauf von Flugtickets. Achtzig Prozent der Tickets der Branche werden von Agenten verkauft, von denen die meisten Computerreservierungssysteme der Fluggesellschaften verwenden, um Flugpläne und Tarife zu verfolgen, Reservierungen zu buchen und Tickets für Kunden auszudrucken. Die Fluggesellschaften zahlen Reisebüros eine Provision für jedes verkaufte Ticket. Es gibt mehr als 40.000 Reisebüros in den Vereinigten Staaten, die ein riesiges Netz von Einzelhandelsgeschäften für den Luftverkehr bieten.

Ebenso buchen Spediteure den Großteil des Luftfrachtraums. Spediteure sind wie Reisebüros ein unabhängiger Außendienst für Fluggesellschaften, in ihrem Fall für Verlader.

Flugkosten - wohin das Geld geht

Laut Berichten, die 1999 beim Verkehrsministerium eingereicht wurden, waren die Flugkosten wie folgt:

Flugbetrieb – im Wesentlichen alle mit dem Betrieb von Flugzeugen verbundenen Kosten, wie Treibstoff und Pilotengehälter – 27 Prozent
Wartung – sowohl Teile als auch Arbeit – 13 Prozent
Aircraft and Traffic Service – im Wesentlichen die Kosten für die Abfertigung von Passagieren, Fracht und Flugzeugen am Boden, einschließlich der Gehälter von Gepäckabfertigern, Disponenten und Flugsteigagenten – 16 Prozent
Promotion/Verkauf – einschließlich Werbung, Reservierungen und Reisebüroprovisionen – 13 Prozent
Passagierservice – hauptsächlich Bordservice und einschließlich solcher Dinge wie Essen und Gehälter von Flugbegleitern – 9 Prozent
Transportbezogen – Lieferwagen und Bordverkauf – 10 Prozent
Verwaltung - 6 Prozent
Abschreibungen - Geräte und Anlagen - 6 Prozent.
Arbeitskosten sind in fast allen diesen Kategorien üblich. Insgesamt machen die Arbeitskosten 35 Prozent der Betriebskosten der Fluggesellschaften und 75 Prozent der kontrollierbaren Kosten aus. Treibstoff ist der zweitgrößte Kostenfaktor der Fluggesellschaften (etwa 10 bis 12 Prozent der Gesamtausgaben), und die Provisionen von Reisebüros sind der dritte (etwa 6 Prozent). Die Provisionskosten in Prozent der Gesamtkosten sind in letzter Zeit zurückgegangen, da mehr Verkäufe nun direkt über den elektronischen Handel an den Kunden getätigt werden. Ein weiterer schnell steigender Kostenfaktor sind die Landegebühren von Flughäfen und die Terminalmieten.

Break-Even-Lastfaktoren

Jede Fluggesellschaft hat einen sogenannten Break-Even-Ladefaktor. Das ist der Prozentsatz der Sitze, die die Fluggesellschaft in Betrieb hat, die sie zu einer bestimmten Rendite oder einem bestimmten Preisniveau verkaufen muss, um ihre Kosten zu decken.

Da Einnahmen und Kosten von Airline zu Airline variieren, ändert sich auch der Break-Even-Ladefaktor. Steigende Kosten treiben den Break-Even-Ladefaktor in die Höhe, während steigende Preise für Airline-Dienste den gegenteiligen Effekt haben und ihn senken. Insgesamt lag der Break-Even-Ladefaktor für die Branche in den letzten Jahren bei rund 66 Prozent.

Fluggesellschaften arbeiten in der Regel sehr nahe an ihrem Break-Even-Ladefaktor. Der Verkauf von nur einem oder zwei weiteren Sitzen pro Flug kann für eine Fluggesellschaft den Unterschied zwischen Gewinn und Verlust bedeuten.

Sitzkonfigurationen

Das Hinzufügen von Sitzen zu einem Flugzeug erhöht seine umsatzgenerierende Kraft, ohne sich proportional zu seinen Kosten zu erhöhen. Die Gesamtzahl der Sitzplätze an Bord eines Flugzeugs hängt jedoch von der Marketingstrategie des Betreibers ab. Wenn die Kunden einer Fluggesellschaft niedrige Preise bevorzugen, wird sie versuchen, die Anzahl der Sitzplätze zu maximieren, um die Preise so niedrig wie möglich zu halten. Auf der anderen Seite kann sich eine Fluggesellschaft mit einer starken Fangemeinde in der Geschäftswelt für einen großen Business-Class-Bereich mit weniger und größeren Sitzplätzen entscheiden, weil sie weiß, dass ihre Geschäftskunden bereit sind, für den zusätzlichen Komfort und die Arbeitsfläche Premium-Preise zu zahlen . Der Schlüssel für die meisten Fluggesellschaften besteht darin, die richtige Balance zu finden, um ihren Kundenmix zufrieden zu stellen und dadurch ihre Rentabilität zu erhalten.

Überbuchung

Fluggesellschaften überbuchen gelegentlich Flüge, was bedeutet, dass sie mehr Passagiere für einen Flug buchen, als sie Sitzplätze auf demselben Flug haben.

Die Praxis wurzelt in einer sorgfältigen Analyse der historischen Nachfrage nach Flucht, Wirtschaft und menschlichem Verhalten. Historisch gesehen sind viele Reisende, insbesondere Geschäftsreisende, die uneingeschränkte Volltarife kaufen, nicht mit den Flügen gereist, für die sie eine Reservierung haben. Änderungen in ihren eigenen Flugplänen haben es möglicherweise erforderlich gemacht, einen anderen Flug zu nehmen, möglicherweise mit einer anderen Fluggesellschaft, oder ihre Reisepläne ganz zu stornieren, oft ohne oder ohne vorherige Ankündigung der Fluggesellschaft. Einige Reisende reservieren leider Sitzplätze auf mehr als einem Flug.

Sowohl Fluggesellschaften als auch Kunden sind im Vorteil, wenn Fluggesellschaften alle Sitze verkaufen, für die sie reserviert haben. Das Inventar einer Fluggesellschaft besteht aus den Sitzen, die sie auf jedem Flug hat. Wenn ein Kunde den Flug, für den er reserviert hat, nicht mitfliegt, ist sein Sitzplatz ungenutzt und kann nicht wie in anderen Branchen für eine zukünftige Verwendung in den Bestand zurückgeführt werden. Dies untergräbt die Produktivität des Betriebs einer Fluggesellschaft. Die Produktivitätssteigerung trägt natürlich zu niedrigeren Flugpreisen und einem erweiterten Service bei. Folglich überbuchen Fluggesellschaften manchmal Flüge.

Wichtig für Reisende ist, dass Fluggesellschaften nicht wahllos überbuchen. Sie untersuchen die Historie bestimmter Flüge, bestimmen dabei, wie viele Nichterscheinen normalerweise auftreten, und entscheiden dann, wie viel dieser bestimmte Flug überbucht werden soll. Das Ziel ist, dass die Überbuchung der Anzahl der Nichterscheinen entspricht.

In den meisten Fällen funktioniert die Praxis effektiv. Wenn jedoch manchmal mehr Personen zu einem Flug erscheinen, als Sitzplätze zur Verfügung stehen, bieten Fluggesellschaften Anreize, um die Passagiere dazu zu bringen, ihre Sitzplätze aufzugeben. Freitickets sind der übliche Anreiz für Freiwillige, die auf einem anderen Flug gebucht werden.

Normalerweise gibt es mehr Freiwillige als die Fluggesellschaften brauchen, aber wenn es nicht genug Freiwillige gibt, müssen die Fluggesellschaften Passagiere unfreiwillig anstoßen. In den seltenen Fällen, in denen dies auftritt, verlangen Bundesvorschriften von den Fluggesellschaften, die Passagiere für ihre Probleme zu entschädigen und ihnen bei der Suche nach alternativen Reisearrangements zu helfen. Die Höhe der Entschädigung wird durch staatliche Regulierung bestimmt.

Preisgestaltung

Seit der Deregulierung haben Fluggesellschaften die gleiche Preisfreiheit wie Unternehmen anderer Branchen. Sie legen Tarife und Frachtraten als Reaktion sowohl auf die Kundennachfrage als auch auf die Preise der Wettbewerber fest. Infolgedessen ändern sich die Tarife viel schneller als früher, und Passagiere, die auf demselben Flug im selben Abschnitt sitzen, zahlen oft unterschiedliche Preise für ihre Sitzplätze.

Auch wenn dies für manche Reisende schwer zu verstehen sein mag, ist es durchaus sinnvoll, wenn man bedenkt, dass ein Sitzplatz auf einem bestimmten Flug für verschiedene Personen von unterschiedlichem Wert ist. Es ist zum Beispiel für einen Verkäufer, der plötzlich die Gelegenheit hat, einen wichtigen Kunden zu besuchen, viel wertvoller als für jemanden, der über einen Besuch bei einem Freund nachdenkt. Der Vergnügungsreisende wird die Reise wahrscheinlich nur machen, wenn der Fahrpreis relativ niedrig ist. Der Verkäufer hingegen wird wahrscheinlich eine höhere Prämie zahlen, um den Termin zu vereinbaren.

Für die Fluggesellschaften besteht das Hauptziel bei der Festlegung der Tarife darin, die Einnahmen aus jedem Flug zu maximieren, indem sie die richtige Mischung aus Volltariftickets und verschiedenen ermäßigten Tickets anbieten. Zu geringe Rabatte bei schwacher Nachfrage nach dem Flug, und das Flugzeug wird mit einer großen Anzahl leerer Sitze vom Boden abheben, und umsatzgenerierende Möglichkeiten gehen für immer verloren. Auf der anderen Seite können zu hohe Rabatte einen Flug weit im Voraus ausverkaufen und die Fluggesellschaft daran hindern, Last-Minute-Passagiere zu buchen, die möglicherweise bereit sind, höhere Preise zu zahlen (eine weitere Chance auf entgangene Einnahmen).

The process of finding the right mix of fares for each flight is called yield, inventory or revenue management. It is a complex process, requiring sophisticated computer software that helps an airline estimate the demand for seats on a particular flight, so it can price the seats accordingly. And, it is an ongoing process, requiring continual adjustments as market conditions change. Unexpected discounting in a particular market by a competitor, for instance, can leave an airline with too many unsold seats if they do not match the discounts.

Terminplanung

Since deregulation, airlines have been free to serve whatever domestic markets they feel warrant their service, and they adjust their schedules often, in response to market opportunities and competitive pressures. Along with price, schedule is an important consideration for air travelers. For business travelers, schedule is often more important than price. Business travelers like to see alternative flights they may take on the same airline if, for instance, a meeting runs longer or shorter than they anticipate. A carrier that has several flights a day between two cities has a competitive advantage over carriers that serve the market less frequently, or less directly.

Airlines establish their schedules in accordance with demand for their services and their marketing objectives. Scheduling, however, can be extraordinarily complex and must take into account aircraft and crew availability, maintenance needs and airport operating restrictions.

Contrary to popular myth, airlines do not cancel flights because they have too few passengers for the flight. The nature of scheduled service is such that aircraft move throughout an airline's system during the course of each day. A flight cancellation at one airport, therefore, means the airline will be short an aircraft someplace else later in the day, and another flight will have to be canceled. If an airline must cancel a flight because of a mechanical problem, it may choose to cancel the flight with the fewest number of passengers and utilize that aircraft for a flight with more passengers. While it may appear to be a cancellation for economic reasons, it is not. The substitution was made in order to inconvenience the fewest number of passengers.

Fleet Planning

Selecting the right aircraft for the markets an airline wants to serve is vitally important to its financial success. As a result, the selection and purchase of new aircraft is usually directed by an airline's top officials, although it involves personnel from many other divisions such as maintenance and engineering, finance, marketing and flight operations.

There are numerous factors to consider when planning new aircraft purchases, beginning with the composition of an airline's existing fleet. Do existing aircraft need to be replaced, what plans does the airline have to expand service, how much fuel do they burn per mile, how much are maintenance costs, and how many people are needed to fly them. These are the type of questions that must be answered.

In general, newer aircraft are more efficient and cost less to operate than older aircraft. A Boeing 727, for example, is less fuel efficient than the 757 that Boeing designed to replace it. In addition, the larger 757 requires only a two-person flight crew, versus three for the 727. As planes get older, maintenance costs can also rise appreciably.

However, such productivity gains must be weighed against the cost of acquiring a new aircraft. Can the airline afford to take on more debt? What does that do to profits? What is the company's credit rating, and what must it pay to borrow money? What are investors willing to pay for stock in the company if additional shares are floated? A company's finances, like those of an individual considering the purchase of a house or new car, play a key role in the aircraft acquisition process.

Marketing strategies are important, too. An airline considering expansion into international markets, for example, typically cannot pursue that goal without long-range, wide-body aircraft. If it has been largely a domestic carrier, it may not have that type of aircraft in its fleet. What's more, changes in markets already served may require an airline to reconfigure its fleet. Having the right-sized aircraft for the market is vitally important. Too large an aircraft can mean that a large number of unsold seats will be moved back and forth within a market each day. Too small an aircraft can mean lost revenue opportunities.

Since aircraft purchases take time (often two or three years, if there is a production backlog), airlines also must do some economic forecasting before placing new aircraft orders. This is perhaps the most difficult part of the planning process, because no one knows for certain what economic conditions will be like many months, or even years, into the future. An economic downturn coinciding with the delivery of a large number of expensive new aircraft can cause major financial losses. Conversely, an unanticipated boom in the travel market can mean lost market share for an airline that held back on aircraft purchases while competitors were moving ahead.

Sometimes, airline planners determine their company needs an aircraft that does not yet exist. In such cases, they approach the aircraft manufacturers about developing a new model, if the manufacturers have not already anticipated their needs. Typically, new aircraft reflect the needs of several major airlines, because start-up costs for the production of a new aircraft are enormous, manufacturers must sell substantial numbers of a new model just to break even. They usually will not proceed with a new aircraft unless they have a launch customer, meaning an airline willing to step forward with a large order for the plane, plus smaller purchase commitments from several other airlines.

There have been several important trends in aircraft acquisition since deregulation. One is the increased popularity of leasing versus ownership. Leasing reduces some of the risks involved in purchasing new technology. It also can be a less expensive way to acquire aircraft, since high-income leasing companies can take advantage of tax credits. In such cases, the tax savings to a lessor can be reflected in the lessor's price. Some carriers also use the leasing option to safeguard against hostile takeovers. Leasing leaves a carrier with fewer tangible assets that a corporate raider can sell to reduce debt incurred in the takeover.

A second trend, since 1978, relates to the size of the aircraft ordered. The development of hub-and-spoke networks, as described in Chapter 2, resulted in airlines adding flights to small cities around their hubs. In addition, deregulation has enabled airlines to respond more effectively to consumer demand. In larger markets, this often means more frequent service. These considerations, in turn, increased the demand for small- and medium-sized aircraft to feed the hubs. Larger aircraft remain important for the more heavily traveled routes, but the ordering trend is toward smaller aircraft.

The third trend is toward increased fuel efficiency. As the price of fuel rose rapidly in the 1970s and early 1980s, the airlines gave top priority to increasing the fuel efficiency of their fleets. That led to numerous design innovations on the part of the manufacturers. Airlines, today, average about 40 passenger miles per gallon - a statistic that compares favorably with even the most efficient autos.

Similarly, the fourth trend has been in response to airline and public concerns about aircraft noise and engine emissions. Technological developments have produced quieter and cleaner-burning jets, and Congress has produced timetables for the airlines to retire or update their older jets. A ban on the operation of Stage 1 jets, such as the Boeing 707 and DC-8, has been in effect since January 1, 1985. In 1989, Congress dictated that all Stage 2 jets, such as 727s and DC-9s, were to be phased out by the year 2000. Today, Stage 3 jets, taking their place, include the Boeing 757 and the MD-80. Hush kits are also available for older engines, and some airlines have chosen to pursue this option rather than make the much greater financial commitment necessary to buy new airplanes. Others have chosen to re-engine, or replace their older, noisier engines with new ones that meet Stage 3 standards. While more expensive than hush kits, new engines have operating-cost advantages that make them the preferred option for some carriers.


Early 20th Century

Airplanes were around the first few years of the 20th century, but flying was a risky endeavor not commonplace until 1925. In this year, the Air Mail Act facilitated the development of the airline industry by allowing the postmaster to contract with private airlines to deliver mail. Shortly thereafter, the Air Commerce Act gave the Secretary of Commerce power to establish airways, certify aircraft, license pilots, and issue and enforce air traffic regulations. The first commercial airlines included Pan American, Western Air Express and Ford Transport Service. Within 10 years, many modern-day airlines, such as United and American, had emerged as major players.


Why Ancillary Revenue Is Crucial For Airlines

Global airline ancillary revenue is due to exceed USD$100 billion in 2019. It’s a river of gold that has come from nowhere in the space of a generation. In the last ten years, airline ancillary revenue has increased fivefold. It is having a significant impact on how airlines operate and market themselves.

What is ancillary revenue?

Ancillary revenue comes from all the little extras you pay the seat selection, the extra bags, the extra legroom, and those out of mealtimes snacks. There are also contributions from frequent flyer schemes, cobranded credit credits, insurers, and hotel partners.

The industry broadly groups ancillary revenue into two categories frequent flyer and commission-based revenue, and a la carte revenue. A la carte revenue literally includes the stuff you pay for as the trolley comes down the plane’s aisle, but also all the add ons you buy on top of the base airfare.

Of the USD$100 billion-plus expected to flow into airline’s coffers this year, some 69% is derived from a la carte activity and the remainder from frequent flyer and commission-based revenue. This proportion does vary across regions and airline type.

Dan Reed writing in Forbes notes that the five biggest US carriers will generate over USD$29 billion in ancillary revenue in 2019. Airline passengers have quickly come to accept the reality of ancillary revenue, but that doesn’t mean they like it.

IATA estimates USD$899 billion will be spent on airfares in 2019. Ancillary revenue will account for 12.2% of global airline revenue or USD$23.91 per passenger

Ancillary revenue represents a shift in the way the airline industry works

That the aviation industry is shifting from all-inclusive bundled fares to base fares to which you add your desired services – the a la carte model, both the high cost and lack of disclosure surrounding some of the a la carte items is a sore point with many passengers. The issues surrounding the egregious cost of bags slightly above weight limits on many airlines is a case in point.

And the trend isn’t just restricted to low-cost carriers. We see it on full-service airlines like British Airways where seat selection is no longer free. It is even creeping into premium cabins where some airlines to beginning to experiment with unbundled fares in business class .

Why is ancillary revenue important?

The broad answer is because it is worth a lot of money. But there is more to it than just that. IdeaWorks and Cartrawler have published a paper on airline ancillary revenue . It is no secret that the aviation industry is characterized by susceptibility to economic downturns, high operating costs, and downward pressure on fares.

By broadening their range of revenue streams away from bundled airfares, airlines are attempting to hedge against this. While Ryanair might drop the base fare between X and Y and advertise that fact, getting some bums on seats, their bag costs, seat costs, sandwich costs and all the other costs remain the same. In addition to increasing, these ancillary revenue streams have proved remarkably stable in recent years.

Full-service carriers with comprehensive frequent flyer schemes can collect revenue via ventures with financial institutions, hotels, car rental companies, supermarkets, insurance, gas stations, the list goes on. It is getting to the point where almost every transaction you make can be linked to a frequent flyer account, generating points for yourself and ultimately revenue for the airline.

Ideaworks notes that the role of ancillary revenue is transforming how the airline industry operates. Despite the economic and operating challenges the airline industry faces, ancillary revenue keeps rising. It is a pot of gold for the airlines. For passengers, it is something we will have to learn to live with – if not like.


Airline Revenue - History

This is an outline of generic passenger revenue accounting processes as used by many airline revenue accounting systems. It is intended only as a guideline to the principal processes, and does not represent any particular system, however it may be useful when considering possible revenue accounting system choices. Equally, out-sourced revenue accounting service providers are likely to have or need a similar system as the basis of their services. The modular structure of individual revenue accounting systems will vary, as will their coverage of the various processes within them.

The basic purpose of an airline revenue accounting system is to manage the control, reporting, use and accounting of tickets, MCOs, excess baggage tickets and other accountable documents. In doing so, it should be accurate and flexible, and provide maximum efficiency in processing ticket data, and posting and billing accurate values. It should validate all transactions, and initiate recoveries where under-collections or errors have occurred. It should minimise opportunities for fraud, and identify circumstances in which a fraud may have taken place. It must deliver fast, accurate passenger revenue and segment data to management and management information systems.

P RINCIPAL PROCESSES IN AN AIRLINE REVENUE ACCOUNTING SYSTEM

This is the process that maintains details of the current status of accountable documents, from the time they leave the printer. It will require stock to be received by the head office or other distribution centre, and will allow each distribution centre to re-distribute to General Sales Agents, offices and agencies. A link to the sales reporting process will confirm whether the sales point is correctly reporting the sale, or whether there is an input error, or stock control error. Identification of the stockholder for a flown coupon for which no sale has been reported assists in attributing a temporary value to the coupon for management reporting, and enables the sales point to be chased should a sale not be reported within an acceptable time. A link to the ticket blacklist service will allow logging and reporting of missing or stolen stock.

Sales register and calendar

This process identifies the reporting calendar for every sales point and BSP, whether manual or automated, in-house or agency. As sales reports are received, the calendar is updated to show it has arrived, and that processing has started. The calendar will highlight missing and overdue returns, and either send out chasers, or report to the user for further follow-up. Account postings may take place to record the value of the sales return.

This covers the capture of sales and refund reports, whether as manual returns, or as tape or file loads from BSPs and in-house ticketing systems. Each will be checked for errors and inconsistencies, such as bad data, out-of-sequence tickets and internal/batch total errors. Anything that will fail the next process input will be corrected here.

The system may well incorporate, or link to, an image database, allowing ticket records to be processed, stored and retrieved at will. This aids any validation, enhancement and correction activities in any process, which might otherwise require access to the paper ticket or to a printed facsimile.

Refunds and exchanges will be recorded, and the uplifted coupon data passed to the Uplifts process to be accounted for and cleared from the database.

Additionally TCN data for the airline s sales may be received and processed to assist with valuation of flown coupons for which no sale has been reported. Data for other airline sales containing one of your own segments may also be stored, to allow for automated generation of billing values to that airline, or for use as part of the IATA First and Final Billing process.

Commission and discount control

This will check any discounts, commissions and over-rides claimed or deducted, and highlight any which require recovery action to take place. The generation of ADMs may take place here, or may be held in case other errors are discovered. Accounting adjustments will result.

This will look at the journey, the sales date, the travel dates, stopovers and so on to validate whether the correct fares and taxes have been shown on the ticket. Once again, errors outside of a given tolerance will require corrective action, and further accounting adjustments will be made to reflect the action taken.

The data passed from Sales Input will be prorated to obtain accurate values for fare, commissions and discounts at a coupon level, and individual values for each will be passed to the forward sales (UTR) account and other suspense accounts to be held until each coupon is used. The final data will be passed to a core database, where all the ticket s details will be stored, and records of usage maintained. The proration module may be either an internal function of the sales evaluation process, a separate module or process, or external service provided by a third-party though upload and download of data and results.

This is like the sales register, except that it maintains a record of all flight schedules, and the number of days that the office is prepared to wait for the flight coupons or data before sending a chase. The register ensures that this data is received for every flight in the airline s schedule, and that no flights have been lost or forgotten. As the flown coupon record is the airline s principal source of actual revenue, it is critical that these are processed quickly and accurately.

This is principally the collection and input of coupons or coupon records for every passenger that has flown. The input may be in the form of electronic ticket records, data recovered from coupons by scanning machines, file transfers from departure control systems, or by manual capture of the data on the physical flight coupon. Tickets of other airlines are also recorded, and passed to the Outward Billing process for pricing and recovery from the selling airline. This process is also accessed from Sales Input to clear refunded and exchanged coupons from the database.

This process varies, depending on whether the system is First-coupon-based or Sales-based . For a further description of these, see our overview of revenue accounting approaches. Briefly, in both a sales-based and first-coupon-based approach, if there are values for fare, commissions, discounts and taxes that have been through the sales process, these will be used for accounting. If there is no sales record available, the first-coupon-based system will require the capture of a dummy sales record, using the information on the flight coupon. This may or may not be used for accounting. The sales-based system will allocate a calculated value based on internal logic, equivalent historical data and other stored information, and this will be used for management reporting. The accounting will not take place until the sales record has been processed.

Basically, this process controls the reconciliation and accounting of the ticket. It flags coupons as used, whether flown, billed, refunded or exchanged, and clears the appropriate values for accounting. It also manages process controls such as duplicate usage checks, unreported sale checks, blacklist checks, out-dating of unused tickets and so on.

This process values any coupons issued by another airline, together with any taxes or Interline Service Charge (ISC) applicable, and creates the interline bill to recover the value from that airline. There is a formal structure of invoice documents (Forms 1, 2, 3, A, B, etc.). Bills can be sent as paper invoices, or as IDEC data files. Billing can be Non-sample (i.e. Each coupon is factually evaluated, ideally automatically using TCN data and a prorate module, but possibly by manual calculation), or Sample (i.e. A defined percentage of the total interline billing will be factually evaluated, and then scaled-up to a value that represents the total volume of coupons). It can also be First & Final , a new approach which uses standard valuations for tickets based on Neutral Fare Proration (NFP), and for which there is no interline error or rejection process.

For non-sample interline billing each coupon valued is added to a bill in an industry standard format, and this is sent either directly to the other carrier or to an industry Clearing House.

For Sample interline billing, a provisional invoice is created, using preliminary valuations which are always automated. This is despatched as above.

For First & Final interline billing, the TCN record for the coupon will have an NFP value attached. This is used for billing without further validation or amendment. When the bill is despatched (using IDEC), the service confirms to the receiving airline that the correct prorate value has been used. The airline then accepts this billing without further checking.

If either of the other interline billing methods have been used, the outward bill may also incorporate any Rejections generated from the Inward Billing process.

This process starts with a register that notes the invoices that are expected, and logs them and their values when they arrive. This is necessary as the Clearing House process will have already deducted the value of the bill from the value of any outgoing invoices. In effect, it has already been paid, and the subsequent validations are to see whether any recovery is required.

The invoice itself is captured either manually, or by loading the IDEC file. In the case of non-sample, the system will then compare the incoming-billed values for fare, taxes and ISC with the data on the coupon database. If the billed values are the same as, or lower than, the stored values, the billing will be accepted, and adjusted account postings made. If the billed value is higher than the stored value, the item will be flagged for review and re-prorated. If the difference is not accepted, and the value is outside the pre-assigned tolerance level, a Rejection is initiated.

Equally, incoming interline billing rejects from the other airline need to be entered, reviewed, and either accepted or rejected a further time if there is still no agreement.

In the case of Sample, the system must select all coupons from the incoming invoice which match the sample digits published by IATA, and these must be factually evaluated with a high degree of accuracy. An adjustment is agreed with the other airline after a preliminary evaluation of the tickets (the process of Sampling is covered fully in the IATA Revenue Accounting Manual, section B1).

For a First & Final billing, the only check is that the incoming IDEC item does not have an error code against it, which indicates that the First and Final Billing Service has identified that the value has been manually amended, and can therefore be rejected if unacceptable.

This process is concerned with the maintenance of user identities and authorities, system security, back-ups, time and date initiated functions, posting consolidation and control, reference data tables and loads, and so on. Whatever the name applied, the functions must be available.

Management reporting interface

The system will supply a range of accounting and management information reports, and provide data feeds to other systems and departments as required, such as financial systems, MIS and EIS systems, revenue and yield management, sales management, and so on.

This simple overview may be of use for airlines to consider basic functionality options, but we are happy to advise on more detailed revenue accounting system requirements, functionality and design.


Structure of the Airline Industry

US scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional. All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority.

Types of Airline Certification

U.S. scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional.

All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority. Basically, the certificate establishes that the carrier has the financing and the management in place to provide scheduled service. The certificate typically authorizes both passenger and cargo service. Some airlines, however, obtain only cargo-service authority. Commuter airlines that use aircraft with a seating capacity of 60 or fewer seats or a maximum payload capacity of no more than 18,000 pounds can operate under the alternative authority of Part 298 of DOT's economic regulations.

Operating certificates, on the other hand, are issued by the Federal Aviation Administration (FAA) under Part 121 of the Federal Aviation Regulations (FARs), which spell out numerous requirements for operating aircraft with 10 or more seats. The requirements cover such things as the training of flight crews and aircraft maintenance programs. All majors, nationals and regional's operate with a Part 121 certificate.

Hauptfächer

Major airlines generate operating revenues of more than $1 billion annually. Previously called trunk carriers, they generally provide nationwide, and in some cases, worldwide service. There are many major U.S. passenger airlines such as: Alaska, American, American Eagle, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United and US Airways. In addition, some cargo airlines are classified as majors like: FedEx and United Parcel Service.

Nationals

National carriers are scheduled airlines with annual operating revenues between $100 million and $1 billion. Many of the airlines in this category serve particular regions of the country, although some provide long-haul and even international service. Among the nationals are some of the former local service lines that, prior to deregulation, were licensed by the Civil Aeronautics Board (CAB) to operate between major cities and smaller communities surrounding them. Also in this category are some of the former supplemental carriers, previously licensed by the CAB to operate unscheduled charter service, which supplemented the capacity of the trunk carriers.

Like the majors, nationals operate mostly medium- and large-sized jets. They are subject to DOT fitness requirements, as well as the FAA Part 121 operating requirements. Some of the nationals you may have heard of in the past include companies like Aloha, Atlas Air, Emery Worldwide, Evergreen, Hawaiian, Midwest Express and Polar Air Cargo.

Regional's

As their name implies, regional carriers are airlines whose service, for the most part, is limited to a single region of the country, transporting travelers between the major cities of their region and smaller, surrounding communities. This has been one of the fastest growing and most profitable segments of the industry since deregulation.

Regional carriers are divided into three sub-groups: large, medium and small. Large regionals are scheduled carriers with operating revenues of $20 million to $100 million. Most of their aircraft seat more than 60 passengers, so they hold DOT fitness certificates from DOT and must comply with FAA Part 121 operating requirements.

Medium regional's follow the same market-niche strategy as the large regional's and operate many of the same type aircraft. Their distinction is simply that they operate on a smaller scale, with operating revenues under $20 million.

Small regional's, sometimes called commuters, represent the largest segment of the regional airline business. There is no official revenue definition of a small regional. What distinguishes them as a group, more than anything else, is the size of the aircraft they operate. All have less than 61 seats, which means they do not require a fitness certificate from DOT DOT only requires that they register their service and make certain annual reports to the department under Section 298 of the DOT economic regulations.

Cargo Carriers

Within the categories of major, national and regional airlines are, not only passenger carriers, but cargo carriers as well. While much of the cargo that moves by air is carried in the bellies of passenger jets or in combination aircraft where the main deck is divided into two sections, one for cargo and one for passengers other aircraft in use by principally all cargo carriers, called freighters, carry nothing but freight.

Freighters are, most often, passenger jets that have been stripped of their seats to maximize cargo-carrying capacity. In addition, their decks are reinforced to accommodate heavier loads, and they typically have other cargo-handling features, such as rollers, built into the floors, extra-large doors, and hinged nose and tail sections.

DOT has a special fitness review procedure for all-cargo carriers, but most of the large ones hold a certificate of public convenience and necessity. Among the largest cargo carriers are companies that began in the small package and overnight document-delivery business. These are the integrated carriers, so called because they offer door-to-door service, combining the services of the traditional airline and the freight forwarder.

How Major Airlines are Structured

Line Personnel

These include everyone directly involved in producing or selling an airline's services - the mechanics, who maintain the planes the pilots, who fly them the flight attendants, who serve passengers and perform various inflight safety functions the reservation clerks, airport check-in and gate personnel, who book and process the passengers ramp-service agents, security guards, etc. Line personnel generally fall into three broad categories: engineering and maintenance, flight operations, and sales and marketing. These three divisions form the heart of an airline and generally account for 85 percent of an airline's employees.

Betrieb

This department is responsible for operating an airline's fleet of aircraft safely and efficiently. It schedules the aircraft and flight crews and it develops and administers all policies and procedures necessary to maintain safety and meet all FAA operating requirements. It is in charge of all flight-crew training, both initial and recurrent training for pilots and flight attendants, and it establishes the procedures crews are to follow before, during and after each flight to ensure safety.

Dispatchers also are part of flight operations. Their job is to release flights for takeoff, following a review of all factors affecting a flight. These include the weather, routes the flight may follow, fuel requirements and both the amount and distribution of weight onboard the aircraft. Weight must be distributed evenly aboard an aircraft for it to fly safely.

Maintenance

Maintenance accounts for approximately 11 percent of an airline's employees and 10-15 percent of its operating expenses. Maintenance programs keep aircraft in safe, working order ensure passenger comfort preserve the airline's valuable physical assets (its aircraft) and ensure maximum utilization of those assets, by keeping planes in excellent condition. An airplane costs its owner money every minute of every day, but makes money only when it is flying with freight and/or passengers aboard. Therefore, it is vital to an airline's financial success that aircraft are properly maintained

Airlines typically have one facility for major maintenance work and aircraft modifications, called the maintenance base larger airlines sometimes have more than one maintenance base. Smaller maintenance facilities are maintained at an airline's hubs or primary airports, where aircraft are likely to be parked overnight. Called major maintenance stations, these facilities perform routine maintenance and stock a large supply of spare parts.

A third level of inspection and repair capability is maintained at airports, where a carrier has extensive operations, although less than at its hubs. These maintenance facilities generally are called maintenance stations.

Sales and Marketing

This division encompasses such activities as pricing, scheduling, advertising, ticket and cargo sales, reservations and customer service, including food service. While all of them are important, pricing and scheduling in particular can make or break an airline, and both have become more complicated since deregulation. As explained in the next chapter, airline prices change frequently in response to supply and demand and to changes in the prices of competitors? fares. Schedules change less often, but far more often than when the government regulated the industry. Airlines use sophisticated computer reservation systems to advertise their own fares and schedules to travel agents and to keep track of the fares and schedules of competitors. Travel agents, who sell approximately 80 percent of all airline tickets, use the same systems to book reservations and print tickets for travelers. More information about airline pricing and scheduling can be found in Chapter 4.

Reservations and Ticketing

There are major changes in air transportation, which simplify the process for airline passengers to make a reservation and to purchase a ticket. Electronic commerce is playing a significant part in the airline industry. In addition to the paper tickets issued in the past, all of the major airlines are now offering electronic ticketing for domestic and international air travel. Electronic ticketing allows an airline to document the sale and track the usage of transportation. Passengers no longer worry about carrying flight coupons or losing their tickets. Passengers have the ability to shop for the lowest priced transportation, make or change a reservation, request refunds etc., not only from their travel agent but from their own personal home computer or from a telephone, on the way to the airport. A boarding pass is issued at the airport in exchange for proof of a reservation (an airline confirmation number) and payment (cash or a major credit card). The number of air travelers shopping, making reservations and purchasing electronic tickets using the Internet is increasing daily. Self-service automated ticketing machines are also widely available at major airports around the country.

The next step for airlines will be to automate the check-in procedure. Electronic self-service check-in computer kiosks at major airports will soon be available for most passengers using electronic tickets. Self-service machines will enable passengers to verify their itinerary, obtain class of service upgrades, select specific seat assignments, check baggage with bar-coded baggage tags and obtain their own boarding passes.

Staff Personnel

These include specialists in such fields as law, accounting, finance, employee relations and public relations. Their function is to support the work of the line personnel, so that the airline runs efficiently and earns a profit. For the most part, staff personnel work out of corporate headquarters and fall into seven broad job categories typical of major corporations: finance & property, information services, personnel, medical, legal, public relations and planning.

Finance & property handles company revenues and finances. In addition, it oversees all company property and the purchase of food, fuel, aircraft parts and other supplies needed to run an airline. Information services designs and maintains the company's internal computer systems, used to store and analyze data needed for operations and planning. At an airline, this includes the important function of fleet planning, explained in greater detail in the next chapter.

Subcontractors

While major airlines typically do most of their own work, it is common for them to farm out certain tasks to other companies. These tasks could include aircraft cleaning, fueling, airport security, food service and in some instances, maintenance work. Airlines might contract out for all of this work or just a portion of it, keeping the jobs in house at their hubs and other key stations. However, whether an airline does the work itself or relies on outside vendors, the carrier remains responsible for meeting all applicable federal safety standards.


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